Bartosz Konopka, OstroVit: Jak skalować 8-cyfrowy e-commerce?

Rozmowa nagrana w lutym 2026 roku (premiera 24 lutego 2026), więc liczby i plany OstroVit odpowiadają stanowi z tamtego czasu; pomijamy zwiastun z początku wideo.

Fun fact od ChatGPT i kim jest Bartek

Tomek: Cześć, tu Tomek Runowicz.

Maciek: I Maciek Czerniak.

Tomek: Na co dzień prowadzimy agencję wecanfly, w której pomagamy dojrzałym markom w złożonych migracjach na Shopify Plus.

Maciek: A to jest kanał „Flying with Shopify”, w którym rozmawiamy z ekspertami i founderami e-commerce. Zapraszamy na kolejny odcinek.

Tomek: Mam taką zasadę, z której Maciek zawsze się śmieje, że na początku odcinka staram się przytoczyć jakieś fun facty o gościach, którzy u nas są. Przeszukuję internet i różne źródła, szukając informacji, które niekoniecznie są związane z tym, co robisz biznesowo. W twoim przypadku mam bardzo ciekawą obserwację. Najpierw zrobiłem research: Google, LinkedIn, Facebook, cokolwiek, żeby zobaczyć, co Bartek robi poza byciem dyrektorem e-commerce. I prawie na końcu, poddając się, mówię: „Dobra, to jeszcze zrobię tak. Zapytam ChatGPT o fun facts o Bartoszu Konopce”.

Maciek: Żeby nie zaczął halucynować.

Tomek: Notabene masz imiennika, który jest chyba zdobywcą Oscara, i to chyba on przytłacza te wyniki.

Bartek: Tak, jest jakimś reżyserem.

Tomek: Przytłacza wyniki. Natomiast ChatGPT jako fun facty na twój temat podaje, podkreślę: sprawny e-commerce manager, rozwinął biznes OstroVit, stoi za sukcesem tej marki. Mówię: „No dobra, chyba nie ma co drążyć dalej”. Bartku, na początek poprosimy cię o kilka słów o sobie. Powiedz, czym się zajmujesz i za co odpowiadasz w OstroVit. Pewnie zaraz płynnie przejdziemy do samej marki, dla tych, którzy być może was nie znają. Chociaż, jak zaraz będziemy rozmawiać, przy waszej skali trudno was nie znać.

Bartek: Cześć wam! Nazywam się Bartosz Konopka, jestem dyrektorem e-commerce w firmie OstroVit. Z firmą jestem związany od 2019 roku, kiedy budowę struktur e-commerce zaczynaliśmy właściwie od zera. Wcześniej nie byłem długoterminowo związany z żadną firmą z branży e-commerce. Realizowałem raczej krótko- i długoterminowe zlecenia różnej maści, związane z e-commerce i SEO. Nie ukrywam, że robiłem bardzo dużo różnych rzeczy, co być może dało fajny background do obecnej roli, bo na początkowym etapie wiedziałem, co się z czym je, a ta rola była mocno wykonawcza, a nie operacyjna. To tak w dużym skrócie o mnie. Tak jak wspominałem, zespół budowałem od samego początku. Teraz to jest kilkunastoosobowy zespół, który cały czas ewoluuje i rozwija się w zależności od trendów na rynku i tego, co możemy wspólnie zrobić.

OstroVit w liczbach: 15 lat, 6000 zamówień dziennie, hurt i eksport

Maciek: Opowiesz nam troszeczkę o samej marce? My ją akurat znamy, ale być może słucha nas ktoś, dla kogo OstroVit to na razie enigma.

Bartek: Jako OstroVit jesteśmy przede wszystkim polskim producentem suplementów diety. Na rynku jesteśmy, moim zdaniem, dosyć długo: w minionym roku świętowaliśmy 15-lecie. Produkujemy suplementy diety w kapsułkach i tabletkach, ale też proszki, takie jak kreatyna czy odżywki białkowe. Mamy w ofercie również żywność dietetyczną, choćby masła orzechowe. W asortymencie OstroVit było do około 1000 produktów. Obecnie, w związku z rebrandingiem, mocno przemodelowujemy i optymalizujemy ofertę i myślę, że zamkniemy się w granicach 500–600 topowych produktów, na których skupimy się w najbliższej przyszłości. Wynika to między innymi z tej optymalizacji, ale też z rzeczy czysto operacyjnych, jak konieczność utrzymania zapasów surowców, opakowań, nakrętek i etykiet czy upłynnienie procesów produkcyjnych. Nieustannie podnosimy wydajność zakładów produkcyjnych, ale niestety ciągle nam mało, ciągle mamy w tym zakresie deficyty. Jeśli chodzi o istotne fakty i liczby, to na pewno przemknęła wam na LinkedInie informacja od naszego prezesa, że w listopadzie zeszłego roku udało się przebić barierę 10 milionów złotych sprzedaży D2C. W tym momencie realizujemy około 6000 zamówień detalicznych dziennie. Mamy też, moim zdaniem, bardzo mocny hurt krajowy i zagraniczny. Obsługujemy zarówno bardziej oczywiste kierunki, jak polskie apteki, jak i eksport, choćby na drugi koniec świata. Chile to doskonały przykład tego, że marka staje się powoli globalna. Jeśli chodzi o rozpoznawalność, wydaje mi się, że mamy jeszcze bardzo dużo do zrobienia także na rynku polskim, bo tak jak mówiłeś, są klienci, którzy jeszcze nie wiedzą o naszej obecności na rynku. Nieustannie pracujemy, żeby to zmienić.

Producent w e-commerce: więcej pracy, ale wszystkie karty w ręku

Tomek: Super. To, co powiedziałeś do tej pory o marce OstroVit i o tym, gdzie jesteście dzisiaj, otwiera bardzo interesującą rozmowę. Będziemy chcieli porozmawiać z tobą zarówno o tym, że jesteście producentem, a nie tylko sprzedawcą czy dystrybutorem, jak i prześledzić waszą ścieżkę rozwoju: jakie wyzwania i problemy napotykaliście po drodze, zanim doszliście do dzisiejszej skali. Zacznijmy od pierwszego pytania. Jesteś osobą, która od początku budowała ten kanał online. Kiedy dziś patrzysz na to, co osiągnęliście w ostatnich latach, jakie zmiany i decyzje były najtrudniejsze albo najbardziej uwolniły wasz potencjał i sprawiły, że nabraliście tempa?

Bartek: Patrząc na realia prowadzenia e-commerce jako producent, bo do tego też nawiązujesz, można to skwitować: to skomplikowane, bo są i plusy, i minusy. Zacznę od minusów. Cała ścieżka jest zdecydowanie trudniejsza. Gdybyśmy byli zwykłym sklepem internetowym, mielibyśmy człowieka odpowiedzialnego za zakup produktów, a cała reszta odbywałaby się już w dziale e-commerce. My musimy mieć zakupowców, którzy kupują, tak jak wspominałem, słoiki, nakrętki i opakowania, zamawiają etykiety i surowce. Ten proces jest zdecydowanie bardziej złożony, czyli więcej rzeczy może pójść po drodze nie tak. Przyjeżdża surowiec, robisz badania laboratoryjne i okazuje się, że nie spełnia twoich oczekiwań. Wiesz, że jeśli go zawrócisz, nie będziesz miał produktu końcowego, ale musisz to zrobić. Czarna strona prowadzenia e-commerce jako producent to na pewno dużo więcej czynności operacyjnych. Na gotowy produkt musi pracować kilka, kilkanaście osób więcej niż w zwykłym e-commerce. Jeśli chodzi o plusy, to mimo że wszystko jest dużo bardziej skomplikowane, to dość komfortowa pozycja. Mam wrażenie, że mamy wszystkie karty w swoich rękach. Nie bez powodu jest moda na model D2C. Prosty przykład: widzimy, że konkurencyjna marka osiąga fajne wolumeny sprzedaży na konkretnym produkcie. Możemy wycenić stworzenie zbliżonego produktu, ulepszyć jego skład, zwiększyć ilość składnika aktywnego do norm dopuszczonych polskim prawem. Możemy zrobić ten sam produkt, powiedzmy witaminę C, ale nie 100 tabletek, tylko 110, i sprzedawać go w takiej samej cenie jak konkurencja. Ten produkt może od razu dostać dodatkową cechę, dodatkowy składnik, który jest pożądany. Czuję, że wszystkie karty mamy w swoich rękach. Możemy kreować portfolio produktowe niezależnie od nikogo i od niczego, oczywiście w granicach prawa. I to daje nam największy komfort, bo kiedy mamy pomysł na produkt, na coś unikalnego, czego nie ma, albo widzimy, że coś jest na rynku, ale uważamy, że zrobimy to lepiej, to mamy do tego dosyć otwartą drogę. Mamy obok siebie zakład produkcyjny i dział technologii, który jest w stanie wszystko dla nas przygotować. Sprawdzimy to i w stosunkowo krótkim czasie możemy wprowadzić produkt do obrotu. Jako producent wygrywamy też responsywnością, czyli elastycznością i szybkością działania. Od decyzji o stworzeniu produktu do wprowadzenia go do obrotu nie mijają długie miesiące ani lata. Czasami to mogą być zaledwie tygodnie. Otrzymujemy surowiec, badamy go, robimy próby produkcji. Widzimy, że to się sprawdza, wysyłamy na badania laboratoryjne, notyfikujemy, bo wszystkie te produkty musimy zgłaszać zgodnie z prawem, i wprowadzamy do sprzedaży. Ten proces jest dużo krótszy. Czasami mam wrażenie, że łatwiejszy niż znalezienie fajnego produktu zewnętrznej marki, którym moglibyśmy handlować przy sensownej marży. To wydaje mi się trudniejsze niż stworzenie czegoś nowego i unikalnego, czego rynek tak łatwo nie podrobi.

Pół na pół: D2C i hurt, bufory stanów magazynowych

Maciek: Zastanawiam się nad e-commerce u producenta takiego jak wy. Zakładam, że to tylko część waszych obrotów, bo macie też eksport, B2B, marketplace'y. Możesz powiedzieć, jak to się mniej więcej rozkłada procentowo?

Bartek: Zacznę od tego, że kiedy zaczynałem pracę w 2019 roku, eksport był dużo mocniejszy od naszej sprzedaży detalicznej. Od 2019 roku sukcesywnie stawialiśmy na własne kanały: własne sklepy internetowe i własną sprzedaż na platformach marketplace. Teraz, na przełomie 2025 i 2026 roku, te proporcje się wyrównały, mniej więcej 50 na 50. 50% to sprzedaż D2C marki OstroVit, a druga połówka to hurt krajowy i zagraniczny.

Maciek: A w jaki sposób balansujecie dostępność towaru? Wydaje mi się, że to rodzi pewne problemy, skoro sprzedajecie w kilku różnych obszarach. Mówisz, że cały czas nie nadążacie z produkcją i zwiększacie moce produkcyjne. Jak decydujecie, gdzie pchać dostępny towar?

Bartek: Szczerze mówiąc, priorytetem jest to, żebyśmy mieli choćby minimalną ilość produktu do sprzedaży detalicznej. Dlatego mamy bufory B2B, poniżej których produkt nie jest dostępny w sprzedaży hurtowej. W przeszłości nie mieliśmy takiego rozwiązania. Kiedy panel B2B działał na poprzedniej platformie, mieliśmy jeden stan magazynowy i bardzo mocno na tym cierpieliśmy, bo czy to sprzedaż na Allegro, czy kampanie Google Ads albo na innych platformach, te algorytmy zwyczajnie głupiały. Dzisiaj produkt był i sprzedawał się w setkach albo tysiącach sztuk, a jutro przestawał być dostępny. Teraz minimalną ilość mamy zachowaną na potrzeby własne, tak żeby klient detaliczny miał ciągłość dostępności. Oczywiście robimy wszystko, żeby te produkty były też dostępne w dużych ilościach dla klientów B2B, ale cały czas walczymy o wyższe moce produkcyjne, bo sprzedaż na razie rośnie stosunkowo szybko i, jeśli mogę zaryzykować takie stwierdzenie, wyprzedzamy nasze możliwości.

Maciek: To zawsze jest wyzwanie. Z jednej strony masz sukces sprzedażowy, ale za każdym razem trzeba gonić możliwości, a z drugiej nie przesadzić. To zbalansowanie jest istotne.

Bartek: Tak, a z drugiej strony wiem, że niebawem oddamy do użytku nowy zakład produkcyjny, który cały czas jest w budowie, i produkcja być może przegoni możliwości sprzedaży. Zamiast tego, że ja czy moi pracownicy pytamy, kiedy będzie towar, role się odwrócą i to ja dostanę pytanie od osoby odpowiedzialnej za stany magazynowe: „Kiedy sprzedacie ten towar? Tego jest 50 000”. Mam z tyłu głowy, że sytuacja może się odwrócić. A wtedy jest to mimo wszystko bardziej dotkliwe, bo ponosisz realną stratę. Teraz mówimy tylko o utraconych szansach sprzedaży, których nikt nie liczy, kiedy produkt jest out of stock.

Maciek: Czyli albo uczta, albo głód. Tak to zazwyczaj wygląda.

Allegro: od pół miliona obrotu do odwróconej polityki cenowej

Tomek: Tak, jak w większości biznesów. Bartku, jakbyś mógł rozwinąć temat sprzedaży do klienta indywidualnego. Macie sklep, ale jak już dziś wybrzmiało, pojawia się też Allegro, czyli marketplace. Jak dużą rolę odgrywają u was marketplace'y? Czy Allegro jest jedynym, na który stawiacie, czy korzystacie też z innych? Jaki to procent sprzedaży i jak ważne jest dla was rozwijanie tych kanałów?

Bartek: Marketplace'y, nie ukrywam, pełnią dosyć istotną rolę w naszej strategii. Cały pomysł urodził się trochę na Allegro, bo właściciel firmy zaczął od tego, że sprzedawał przez Allegro białko serwatkowe z lokalnej mleczarni. Później przeobraziło się to w rozmiary, których pewnie nawet on się nie spodziewał. Trudno, żeby marketplace'y nie pełniły w naszej strategii istotnej roli. Przez długi czas większość wolumenu sprzedaży detalicznej szła przez Allegro. Nie ukrywam, że mocno walczyłem o to, żeby odwrócić ten trend, czy to stawiając nowy sklep internetowy, czy przemodelowując politykę cenową. Ale uwierzcie mi, że ciężko jest przemodelować politykę cenową, nie mając jeszcze pełnej decyzyjności w organizacji, kiedy Allegro generuje ci pół miliona obrotu, a sklep internetowy 100 000. Ciężko pójść do właścicieli i powiedzieć: „Słuchajcie, popełniacie błąd. W sklepie powinno być taniej, a na Allegro drożej” i pokazać jakąś piękną tabelkę, bo w tym momencie to się nie spina. Metodą małych kroków wychodziliśmy tę zmianę. Udało się odwrócić ten trend, jak najbardziej, ale Allegro dalej jest bardzo istotnym kanałem sprzedaży i nigdy nie będę tego ukrywał. Nie jestem wielkim entuzjastą sprzedaży na Allegro, ale uważam, że w Polsce po prostu trzeba tam być. Allegro pomaga nam dotrzeć do nowych klientów. Są też klienci, którzy kupują nasz asortyment, i ja to czuję, że zawsze będą klientami Allegro, a przy okazji marki OstroVit. Nie ma co się łudzić, że przeniosą się do naszego sklepu internetowego czy na inne platformy, bo są bardzo mocno przywiązani do Allegro. Allegro pozwala nam też benchmarkować się z konkurencją, która tam jest. Obecność tam sprawia, że jesteśmy bliżej rynku. Są świetne narzędzia, jak Allegro Analytics, które pozwala na przykład zebrać w jednej tabelce wszystkie istotne marki i wartość ich sprzedaży w konkretnych kategoriach, takich jak sport i turystyka, supermarket czy zdrowie. Dzięki temu w czasie rzeczywistym znamy wyniki poszczególnych marek. Znamy swoje miejsce w szeregu, wiemy, co jeszcze musimy zrobić i kogo gonimy. Czasami analiza sprzedaży na Allegro podsuwa pomysł na nowy produkt, który później zarabia nie tylko na marketplace'ach, ale też we własnych sklepach internetowych i na platformach B2B. Na pewno z dużą uwagą przyglądamy się sytuacji na Allegro i sprzedajemy przez tę platformę. Nie widzę innego wyjścia na polskim rynku.

Gwarancja najniższej ceny i prowizje powyżej 20%

Maciek: Wskoczę tylko z dygresją. Słyszałem ostatnio takie ploteczki, że Allegro przymierza się do tego, żeby wymusić, by u nich była najniższa cena produktu. Pachnie mi to takimi praktykami. Nie widzicie tu zagrożenia?

Bartek: Zagrożenie jest, ale ono cały czas się materializuje. Nie pamiętam dokładnie kiedy, ale chyba półtora albo dwa lata temu dostaliśmy maila od Allegro, że nie dostaniemy benefitów z tytułu bycia w programie Allegro VIP, ponieważ na własnych kanałach sprzedaży mamy niższe ceny niż na Allegro. Uśmiechnąłem się, oznaczyłem maila jako przeczytany i poszliśmy dalej. Tak, jest bardzo mocny nacisk na to, żeby Allegro było najtańsze, tylko nam jako producentowi niekoniecznie odpowiada stawianie wszystkiego na najniższą cenę na Allegro. To naprawdę ciężki temat, bo cały czas czujemy tę presję. Przestaliśmy dostawać benefity z Allegro. Nie były to wielkie benefity, ale przestaliśmy je dostawać, bo śmieliśmy mieć niższą cenę we własnym sklepie internetowym. Trochę się wewnętrznie śmiałem, że Allegro chciałoby kreować naszą politykę cenową, bo trochę tak to wygląda. Kolejnym krokiem było to, że na listingach i na kartach produktów na Allegro zaczęła się wyświetlać informacja „Gwarancja najniższej ceny”. To też zmierza w kierunku tego, żeby Allegro faktycznie było najtańsze. Tylko nie da się być najtańszym, jeśli chodzi o cenę, i jednocześnie stosunkowo drogim, jeśli chodzi o prowizje. Jeśli chcesz dużo sprzedawać na Allegro, prowizje są zwyczajnie wysokie. Na standardowych prowizjach, czyli 11–12%, nie da się wygenerować dużego wolumenu. Musisz wyróżnić ofertę. Jeśli ją wyróżnisz, do tych 11% dochodzi ci 75% stawki bazowej, o ile dobrze pamiętam, i robią się dosyć duże liczby. Do tego musisz dopłacić prowizję od kosztów dostawy, co jest dla mnie w ogóle fenomenalnym absurdem. I w tym momencie kręcisz się wokół 20%. A kiedy chcesz to dopalić Allegro Ads, bo jako marka chcesz sprzedawać więcej kreatyny niż konkurencja, przekraczasz 20% prowizji na Allegro. I rozmawiamy tu o gwarancji najniższej ceny. Dla nas jako producenta, który teoretycznie powinien mieć największą marżę, to jest mocno bolesne. Nie wyobrażam sobie, co czują resellerzy, którzy handlują tylko towarem kupionym od innych firm. Nie dość, że musisz go kupić w sensownej cenie i oddać Allegro między 11 a 20%, to jeszcze najlepiej, żebyś zachował gwarancję najniższej ceny, bo wtedy „my ci gwarantujemy sprzedaż”. W wielu przypadkach niestety najwięcej zarabia Allegro, a nie merchanci.

Tomek: Są takie żarty, że w e-commerce zarabiają wszyscy oprócz właścicieli e-commerce, nie?

Bartek: Myślę, że jest w tym dużo prawdy. Powiem wam szczerze, że kiedyś, to był chyba nasz olej MCT, analizowałem jego sprzedaż na Allegro. Znalazłem ofertę dużo tańszą od ceny, którą my jako producent utrzymywaliśmy na tej platformie. Zainteresowałem się tym sprzedawcą, znalazłem jego zamówienia hurtowe i sprawdziłem, w jakiej cenie to kupuje. Sprawdziłem prowizję w tej kategorii i to, czy oferta jest wyróżniona. Wyszło mi, że ktoś zarabia na tym dosłownie 50 groszy. Znamy to od środka, od kuchni. Widzimy, w jakich cenach ktoś może od nas kupić towar, a w jakich go sprzedaje. Jeśli ktoś ma małą firmę z minimalnymi kosztami, pewnie bardzo niska marża jest dla niego satysfakcjonująca. Chociaż mnie to nie przekonuje, bo wtedy musisz zbudować skalę. Bez skali to trochę przerzucanie towaru, a kiedy choćby delikatnie powinie ci się noga, masz bardzo duże kłopoty.

Tomek: Tak. Nasze doświadczenie też pokazuje, że wiele takich firm ma problem z realnym wyliczeniem opłacalności biznesu, bo często pomija koszty dodatkowe, które nie są wprost związane z zakupem produktu. Powiedziałeś 50 groszy, ale to na czystym produkcie. Kiedy doliczą całą resztę, okazuje się, że wychodzą na zero albo nawet poniżej, a niekoniecznie są tego świadomi.

Bartek: Bardzo często nie bierze się pod uwagę kosztów stałych: wynajmu magazynu czy biura, opłat za prąd, a to bywają horrendalne kwoty. A ktoś potrafi lecieć na 5–10% marży, kiedy produkt kosztuje, przypuśćmy, 16,90. To naprawdę bardzo niewielkie kwoty marży, prawda?

Tomek: Dokładnie o tym mówię przy budżetach: koszty stałe w ogóle nie są brane pod uwagę, potem jest zaskoczenie, a te firmy na dłuższą metę nie utrzymują się na rynku, bo przy takim modelu po prostu się nie da.

Bartek: Jest jeszcze jedna ciekawa rzecz: to, jak Allegro zaczęło ściągać prowizje na bieżąco. Myślę, że wtedy wiele osób się zorientowało: „Wiecie co? Jednak nie zarabiam tu tyle, ile bym potrzebował”. Wcześniej Allegro po 30 dniach wystawiało fakturę i miałeś 14 dni na jej opłacenie. Poniekąd sprzedawcy traktowali to jako darmowy kredyt obrotowy. Jak nie z tego źródła, to z innego później to opłacili. Kiedy Allegro zaczęło ściągać opłaty w czasie rzeczywistym, z bieżących, codziennych przelewów, wydaje mi się, że bardzo wielu sprzedawcom otworzyły się oczy. Ale nie oszukujmy się, Allegro zmierza teraz w kierunku profesjonalizacji. Raczej nie widzę tam miejsca dla małych firm. Sprzedawcy indywidualni zostali z Allegro kompletnie wykoszeni, bardzo ciężko ich zauważyć. Widzę, że Allegro skupia się na profesjonalizacji, na merchantach, którzy nie wysyłają paczek po godzinach, tylko mają magazyn, który najlepiej pracuje 24/7. Widać trend, że z listingów znikają najmniejsi sprzedawcy, a zostają najwięksi. Czy to dobrze? Ciężko mi określić. Przechodziliśmy na Allegro różne etapy. Pamiętam, że kiedyś sprzedawcy z Chin zawładnęli listingami i sprzedawali produkty z wysyłką bezpośrednio z Chin, też bez cła. Wtedy to było w porządku. Z kolei kiedy weszło Temu, chińscy sprzedawcy zniknęli z Allegro, a Temu zrobiło mocną ofensywę, i to już był problem na rynku. Zresztą widzieliście to.

Tomek: Tak. Pójdźmy dalej, żeby nie było, że odcinek jest w całości sponsorowany przez Allegro.

Bartek: Gdyby był sponsorowany, to chyba by nie zapłacili.

Stack technologiczny: z dwóch systemów na Odoo

Tomek: Na pewno nie. Wspomniałeś na początku, Bartku, że jako producenci macie zdecydowanie bardziej skomplikowany proces wytwarzania produktu i w ogóle prowadzenia biznesu. Ma dużo więcej etapów, na których coś może się nie udać albo na których wygrywacie. Ale myślę, że naszych słuchaczy, i nas osobiście też, zainteresuje wasz stack technologiczny, który na co dzień pomaga wam zarządzać e-commerce. Mamy na myśli systemy typu ERP, PIM czy WMS. Z czego korzystacie? Co jest dla was niezbędne, a bez czego sobie radzicie? Znaleźliście jakąś fajną alternatywę, rozwiązanie, które się u was sprawdza?

Bartek: Zacznę od początku: na pewno mieliśmy pewnego rodzaju dług technologiczny, jeśli chodzi o ERP. Zbyt długo zasiedzieliśmy się na zbyt małym dla nas ERP, połączonym konektorem z e-commerce i z zewnętrznym WMS-em. To był bardzo duży problem na etapie rozwoju. Im więcej systemów i konektorów, tym niestety gorzej. Dużym kłopotem było to, że ERP nie był ściśle związany z WMS-em. To nie była jedność, tylko dwa zewnętrzne systemy. Od maja zeszłego roku przesiedliśmy się na Odoo. To zachodni system, bodajże belgijski, rozwiązanie open source, które zyskuje na popularności. Widzę, że w Polsce środowisko Odoo też się rozwija. Wydaje mi się, mówiąc nieskromnie, że byliśmy największym wdrożeniem Odoo w Polsce, choć wiem, że teraz duże polskie firmy też się do tego przymierzają albo są na finalnym etapie wdrożenia. Nie ukrywam, że byłem pełen obaw przy wdrożeniu, bo ten ERP nie miał pełnej polskiej lokalizacji i był open source'em. Ale udało się i wydaje mi się, że działa sprawnie. Ten ERP ma też dosyć fajny, wystarczający system WMS, który stanowi z nim jedność. Z poziomu ERP widzisz nie tylko stany magazynowe i lokalizacje, ale też partie i daty ważności. Wszystko jest kompletne. Przy dwóch systemach te informacje potrafiły się rozjeżdżać. Pamiętam jak dziś, jak sprawdzałem stan topowego produktu: w ERP mam 20 000, w WMS 19 500. I zastanawiasz się, skąd, jak, dlaczego. Teraz ERP, a właściwie ERP i WMS, jest stabilną częścią naszej organizacji. Naszą piętą achillesową jest na pewno PIM, bo nie mamy wdrożonego niczego, o czym chciałbym teraz mówić, że jest super. Uważam, że przy okazji rebrandingu, który przechodzimy, będziemy musieli ten temat wyprostować. Jeśli chodzi o platformy e-commerce, w tym momencie mamy siedem sklepów internetowych na SaaS-ie, na IdoSell Shop. Wydaje mi się, że dotarliśmy tu do ściany. Wykorzystaliśmy możliwości tego SaaS-a w 150%. Mamy też jeden niewielki sklep na Shopify dla naszej drugiej marki, Etil Sport. Nie ukrywam, że jesteśmy na etapie wyboru nowej platformy e-commerce i szczerze przyznam, że czuję się trochę jak przy ERP-ach, bo mam poczucie, że pole manewru jest niesamowicie wąskie.

PIM: pięta achillesowa i za dużo ręcznej pracy

Tomek: Okej. Bartku, dotknąłbym tego systemu, którym nie chciałeś się za bardzo chwalić, czyli PIM-a. Nie pytam oczywiście, jaki to PIM ani czy to gotowe rozwiązanie, czy coś waszego, customowego. Bardziej pytam, czego najbardziej brakuje ci w PIM-ie, który dziś macie. Albo czego oczekiwałbyś od idealnego rozwiązania? Bo o ile ERP i WMS spotyka się praktycznie w większości e-commerce'ów, a im większy sklep, tym bardziej to oczywiste, o tyle nasze doświadczenia pokazują, że systemy PIM, być może przez słabą ofertę, wcale nie są tak popularne. Nawet bardzo duże firmy albo w ogóle ich nie mają i zarządzają informacją produktową z różnych miejsc, co, jak wiemy, wiąże się z problemami. Co sprawia, że nie jesteś zadowolony z waszego rozwiązania, i czego oczekiwałbyś od systemu, który może nie byłby idealny, ale spełniałby oczekiwania? Tak, żebyś mógł powiedzieć: mam Odoo spójne z WMS-em, co daje mi duży spokój, jeśli chodzi o stany magazynowe, bo zarządzam nimi w jednym miejscu. Co jeszcze powinien mieć PIM, żebyś powiedział: mam kompletny zestaw narzędzi?

Bartek: Trudne pytanie, bo nie ukrywam, że u nas rolę PIM-a pełni w tym momencie narzędzie, które niekoniecznie powinno nim być. Nie chodzi o wyspecjalizowany system PIM, tylko o rozwiązanie, które można uznać za półśrodek. To bardziej to rozwiązanie plus zestaw procesów wewnętrznych i zwyczajnie widzimy, że to nie jest do końca optymalne. Na pewno, co oczywiste, bo to jego główne zadanie, PIM powinien ułatwiać zarządzanie informacją produktową w optymalny sposób, czyli pozwalać uniknąć jak największej ilości ręcznej pracy. Nie ukrywam, że w tym momencie trochę za dużo rzeczy w informacji produktowej robimy ręcznie, czy to przenoszenie zmian na wszystkie platformy, czy zlecanie tłumaczeń rzeczy, które się zmieniły. To cały czas ewoluuje w naszych głowach. Nie siadaliśmy jeszcze do wyboru systemu PIM ani nawet do sprecyzowania potrzeb. Podejrzewam, że wybór platformy e-commerce bardzo szybko wywoła temat PIM, bo tę kwestię trzeba będzie uporządkować. Na tym etapie nie da się jej już pominąć. Z mojej perspektywy ważne są możliwości automatyzacji, czyli akcje, które same się uruchamiają, kiedy na przykład zmieniamy w polskim opisie produktu dwa zdania, a system wysyła prośbę o tłumaczenie na odpowiednie języki do osób, które za to odpowiadają. Wydaje mi się, że na takich prostych czynnościach tracimy stosunkowo dużo czasu. To nie jest żadne rocket science. Zmiana wizualizacji produktu albo jego składu, robiona choćby częściowo ręcznie, potrafi zabrać mi specjalistę e-commerce, na przykład osobę od marketplace'ów, na godzinę, dwie dziennie. Oczywiście takie zmiany nie zachodzą codziennie. Ale chodzi o optymalizację czasu pracy, tak żeby specjaliści faktycznie zajmowali się rzeczami, do których mają realne predyspozycje, a nie zwyczajną dłubaniną. Wydaje mi się, że era klikaczy, którzy przeklikują jakieś rzeczy, już minęła i nie wróci.

Jak wybrać ERP? Setki godzin i nietrafione wizyty referencyjne

Maciek: Chciałbym jeszcze wrócić do ERP, bo wielu dyrektorów i menedżerów e-commerce zadaje sobie pytanie, jak go wybrać. Interesuje mnie, jak wyglądała wasza droga, bo pamiętam, że przed nagraniem rozmawialiśmy o ERP-ach i powiedziałeś zdanie, które sobie zapisałem: że w Polsce nie ma dobrego ERP dla e-commerce.

Bartek: Nie wiem, czy nie ma, czy raczej nikt nie potrafił nam go sprzedać. Ciężko mi to teraz opisać. Nie ukrywam, że poświęciliśmy bardzo dużo czasu na wybór ERP. Z perspektywy czasu wydaje mi się, że zdecydowanie za dużo. Może to zabrzmi dziwnie, ale musisz też pamiętać, że szukaliśmy ERP, który będzie dobry dla e-commerce, ale też pozwoli skutecznie planować i rozliczać produkcję. Są tu pewne paradoksy, na przykład to, ile miejsc po przecinku obsługuje twój ERP przy surowcach. Jeśli za mało w stosunku do twoich oczekiwań, możesz mieć niedokładną wycenę kosztu produkcji. Czasami to naprawdę cyferki z siedmioma miejscami po przecinku. Niektóre ERP odpadały w przedbiegach, bo na przykład nie miały modułu produkcyjnego. Pamiętam kilka takich: „Macie moduł produkcyjny?” „Nie, ale będziemy mieli za pół roku”. Okej, fajnie, wykreślamy z listy. Mieliśmy też sytuację, kiedy firma miała dwa rozwiązania: jedno bardziej podstawowe i drugie, enterprise. Na etapie wyboru dostaliśmy ofertę jednego systemu. Oczywiście to trwało, były wizyty referencyjne i tak dalej, o nich zaraz powiem. Ofertę odrzuciliśmy i wyrzuciliśmy ten system z kręgu zainteresowań, powiedzieliśmy, że to nie to. W końcu handlowiec powiedział: „Słuchajcie, mam jeszcze jedno rozwiązanie, na którym pracują największe firmy w Polsce”. I jak się domyślacie, o tym drugim rozwiązaniu już nie chcieliśmy słyszeć. Przy wyborze ERP, WMS i całego stacku technologicznego dużym kłopotem są wizyty referencyjne, o których obiecałem powiedzieć. Bardzo często opiekun zabiera cię do firmy, która w ogóle nie odpowiada twojej skali. Ty realizujesz 6000 zamówień dziennie, a trafiasz do firmy, która realizuje 600 i to nie B2C, tylko B2B. To zdecydowanie utrudnia sprawę. Chyba dwa albo trzy razy trafiliśmy na wizyty referencyjne w miejsca, w które moim zdaniem nie powinniśmy trafić, bo nie odpowiadały nam nawet nie tyle skalą, co specyfiką działania: wielkością produktów, wielkością magazynu, tym, czy to sprzedaż B2B, czy B2C. Mam teraz taką refleksję, że samo szukanie ERP było niesamowicie ciężkie i czasochłonne. Śmiem twierdzić, że bardziej uciążliwe i męczące niż samo wdrożenie. Bo kiedy wiesz już, co wdrażasz, nie analizujesz kilku czy kilkunastu propozycji i nie poświęcasz czasu na rozmowy o systemach, o których nawet nie wiesz, czy je wdrożysz. To jest megairytujące. Wydaje mi się, że jako organizacja poświęciliśmy setki godzin, żeby znaleźć optymalne rozwiązanie. Na pewno nie było to proste, mieliśmy twardy orzech do zgryzienia.

Kto wybierał ERP i własna analiza przedwdrożeniowa

Maciek: Interesuje mnie, jakie role z waszej firmy były zaangażowane w wybór i decyzję. Wyobrażam sobie, że ERP i WMS działają na przecięciu kilku, kilkunastu działów. Opowiesz, jak to wyglądało u was?

Bartek: Przy wyborze nowego ERP staraliśmy się zaangażować po swojej stronie maksymalne zasoby. Był to ówczesny kierownik magazynu, ja jako wtedy e-commerce manager, główna technolog, która wprowadza do systemu receptury albo je weryfikuje, osoby, które rozliczają i planują produkcję. Oczywiście był też zarząd, współwłaściciele firmy. Pewnie kogoś pominąłem. Oczywiście główna księgowa i pewnie jeszcze kilka ról, o których tak na gorąco zapomniałem. Staraliśmy się zaangażować maksymalne zasoby, żeby ten system był dla wszystkich, bo ERP to tak naprawdę serce firmy i musi być dopasowany do twoich potrzeb albo umożliwiać takie dopasowanie. Akurat przy open source wszystko jesteśmy w stanie dopisać do systemu, ale nie wszystko ma sens. Naszą rolą jest teraz dobrze zarządzać tą zmianą i dobrze rozwijać system, bo na dotychczasowych ERP-ach, które były zamkniętym środowiskiem, nie mogliśmy praktycznie nic, mogliśmy niewiele. Kiedy otwiera ci się pełen wachlarz możliwości, możesz przesadzić, pójść w huraoptymizm i dopisywać dodatkowe moduły i funkcjonalności, które potem niekoniecznie mają odzwierciedlenie w biznesie. Staraliśmy się więc, żeby naprawdę każdy, kogo dotykał ten ERP, czy to dział sprzedaży hurtowej, czy dział e-commerce, wszyscy, którzy z nim pracowali, mieli w to jakiś wkład. Nie ukrywam, że przygotowaliśmy, wydaje mi się, bardzo fajną analizę przedwdrożeniową. Nie zrobiliśmy jej na podstawie jakiegoś briefu z kluczowymi danymi o firmie, tylko każdy z każdego działu wyrzucił z siebie, co mu nie pasuje w obecnym systemie i jak to powinno działać. Wiadomo, że to nie była taka analiza przedwdrożeniowa, jaką zrobi ci firma wdrażająca ERP-y, ale to było nasze serce, nasze poczucie tego, co nie działa i jak powinno działać. I to był dobry punkt wyjścia. Firmy od razu dostawały od nas stosunkowo dużo informacji, bez ich briefów. Wydaje mi się, że to bardzo czasochłonne, kiedy briefujesz się z agencją albo partnerem wdrożeniowym ERP i masz 15 formatek z podstawowymi informacjami, skoro możesz zamknąć to we własnym wzorze i ewentualnie uzupełnić o informacje potrzebne poszczególnym firmom.

Maciek: I potem share'ować to między nimi. A ile mniej więcej zajął wam cały proces?

Bartek: Mówisz o wyborze i wdrożeniu?

Maciek: O samym wdrożeniu, bo wybór, jak mówiłeś, trwał za długo. Od momentu decyzji.

Bartek: Szczerze? Nie jestem w stanie podać dokładnych ram czasowych, bo nie pamiętam. Wystartowaliśmy w maju zeszłego roku, a to było bardzo krótkie wdrożenie, które ruszyło chyba od września. To naprawdę dosłownie kilka miesięcy. Podejrzewam, że drugie tyle wybieraliśmy system. To był dosyć duży sprint, a nie maraton. Nie pamiętam teraz dokładnej liczby miesięcy, ale wydaje mi się, że paradoksalnie wybieraliśmy system mniej więcej tyle samo czasu, co go wdrażaliśmy. Stąd wspominam wybór jako bardzo czasochłonny.

Tomek: Jak mówi stare przysłowie: jeśli masz osiem godzin na ścięcie drzewa, sześć poświęć na ostrzenie siekiery.

Bartek: Tak, to się zgadza.

Tomek: Myślę, że czas, który poświęciliście na wybór, i wasze podejście chyba procentują, z tego, co teraz mówisz. Oczywiście to doświadczenia, do których być może nie chcesz wracać ani przechodzić przez nie ponownie, ale bardzo podoba mi się to, jak zabraliście się za przygotowanie wymagań. Wypisanie problemów, wręcz analiza potrzeb poszczególnych działów, to superistotny materiał do pracy. Myślę teraz z perspektywy agencji, która musiała to dostać: zamiast generycznych pytań, przez które pewnie trudno przekazać wszystkie potrzebne informacje, podeszliście do tego od strony tego, co musi się znaleźć w systemie, na bardzo konkretnych przykładach. Imponujące podejście i myślę, że warte poświęconego czasu. Mogło być trochę szybciej i krócej, jak mówisz, ale efekty, z tego, co słyszymy, są w pełni zadowalające.

Base, panel B2B na Odoo i daty ważności w czasie rzeczywistym

Maciek: Żeby uzupełnić obraz, chciałem dopytać: macie ERP z WMS-em, czyli Odoo, sklep na IdoSell, na SaaS-ie, tak mówiłeś, i jakieś marketplace'y. Czy to wszystko jest spięte Base'em, czy do synchronizacji danych używacie czegoś innego?

Bartek: Tak, platforma e-commerce jest spięta Base'em. Jedynie panel B2B jest dobudowany bezpośrednio do Odoo, do ERP. Jeśli chodzi o samo Odoo, jesteśmy w tym momencie, po starcie i ustabilizowaniu, bardzo zadowoleni. Śmieję się, bo cały czas powtarzam, że jesteśmy świeżo po wdrożeniu nowego ERP. Potem patrzę na datę, a jest luty. Za trzy miesiące minie rok, ale dla nas to mimo wszystko nadal świeże wdrożenie i pewne rzeczy trzeba jeszcze poukładać. Ale widzę światełko w tunelu, widzę, że już jest fajnie. Wracając jeszcze do analizy przedwdrożeniowej: wydaje mi się, że agencja czy partner wdrożeniowy, jaki by nie był, nie wie wszystkiego, o co powinien tę firmę zapytać. Szczególnie kiedy w grę wchodzi produkcja. Każda firma ma swoją produkcję, która rządzi się swoją specyfiką i swoimi prawami. Wydaje mi się, że nie ma w Polsce dwóch takich samych produkcji. Takie wyrzucenie tego z siebie na pewno było dużym plusem.

Tomek: Absolutnie się zgadzam. Bartku, odpowiadając Maćkowi, powiedziałeś też, że kanał B2B macie zorganizowany i zarządzany z poziomu Odoo. Jak wygląda wasza sprzedaż B2B od frontu? Czy dystrybutorzy i resellerzy zamawiają przez jakieś narzędzie, czy przez zespół handlowców? Gdybyś mógł choć w kilku zdaniach powiedzieć, jak ten kanał jest u was zorganizowany.

Bartek: To platforma B2B, która jest oparta na Odoo i bezpośrednio z nim związana. Informacje są zaciągane bezpośrednio z naszego ERP, bez żadnych dodatkowych konektorów i łączników. W przeszłości bywało z tym gorzej. Teraz, dzięki bezpośredniej integracji, nasi klienci mają bezpośredni dostęp do swojego limitu kredytowego i pobierają dokumenty z panelu B2B. A naprawdę dużym plusem migracji na ten system B2B jest to, że klient może w czasie rzeczywistym sprawdzić choćby aktualną datę ważności produktu. To takie małe rzeczy, których na poprzedniej platformie nie udawało nam się zrobić albo ich spięcie było nieopłacalne. Od kiedy używamy tego rozwiązania, jestem fanem sprzedaży B2B przez platformy bezpośrednio związane z ERP, jeśli to możliwe. Widzę, jak wiele rzeczy to ułatwia. Wymieniłem wam tylko kilka aspektów, a handlowcy z działu hurtowego mieliby pewnie zdecydowanie dłuższą listę.

Sufit SaaS-a: dziesiątki drobnych ograniczeń i wąski rynek deweloperów

Maciek: Ciekawe. Słuchaj, skoro wcześniej wsadziłeś kij w mrowisko i powiedziałeś, że doszliście do granic SaaS-a, jeśli chodzi o platformę e-commerce, to chciałbym, żebyśmy trochę rozgrzebali tę ranę. Możesz powiedzieć, gdzie są te granice i z czym tak naprawdę teraz walczycie? Wyobrażam sobie, że po tym nagraniu dostaniesz mnóstwo zaproszeń na LinkedInie od różnych przedstawicieli.

Bartek: Tak.

Maciek: I agencji, i dostawców technologii.

Bartek: Chyba już mam, ale będę miał jeszcze więcej. Wiesz co? To wynika z kilku rzeczy. Widzisz, że dotarłeś do sufitu, kiedy nie możesz kreować front-endu tak, jak oczekujesz. Widzisz tam ograniczenia i ewentualnie masz też ograniczenia pod spodem. Nie chcę mówić o szczegółach, ale nie pozwalają ci rozwijać marki i sprzedaży tak, jak byś chciał. Chcesz w konkretny sposób budować lojalność klientów albo wdrażać tego typu rozwiązania, a widzisz, że tutaj tego nie zrobisz, bo blokuje cię backend. Uważam, że SaaS-y są dobre, są bardzo fajne. Podejrzewam, że czasami na zawsze, a czasami do pewnego etapu rozwoju. To zależy od tego, jak firma się skaluje, jakie ma przychody i jaki model biznesowy. Są duże firmy, które działają na SaaS-ach i nie wyobrażają sobie inaczej. Są też firmy, które przebijają jakiś sufit i muszą poszukać innego rozwiązania. Z mojego punktu widzenia dotarliśmy do tego sufitu, możliwe, że nawet rok temu. Ale zarządzanie zmianą i wdrożenie ERP było zbyt dużym procesem, żeby nałożyć na to jeszcze zmianę platformy e-commerce. To byłoby chyba zbyt odważne. Niedostatki platformy e-commerce to małe rzeczy. Nie wielkie rzeczy, które nie pozwalają ci sprzedawać produktów, tylko dziesiątki albo setki drobiazgów, przy których odbiłeś się od tego, że się nie da. Ciężko mi na szybko wyciągnąć z głowy przykłady, ale na pewno chodzi też o rynek deweloperski, który w naszym przypadku jest dosyć wąski. Mamy ograniczone pole manewru, bo na PrestaShopie, Magento czy Shopify mielibyśmy naprawdę szerokie pole manewru, jeśli chodzi o rynek deweloperów i zatrudnienie. Tutaj ten rynek jest dosyć ograniczony, więc musisz polegać na zaufanych partnerach. Ale nie daj Boże, gdyby ci partnerzy pewnego dnia powiedzieli, że już nie będą świadczyć tych usług, możesz naprawdę zostać z ręką w nocniku. To moim zdaniem naprawdę duże ryzyko.

Tomek: Mówisz, że na obecnym rozwiązaniu często chodzi o detale. Nasuwa mi się takie stwierdzenie, że przy pewnej skali i na pewnym poziomie rozwoju to głównie o detale się rozbija, prawda? Nie brakuje ci fundamentalnych funkcjonalności czy opcji, tylko niuansów, dzięki którym możesz się jeszcze bardziej wyróżnić na rynku albo zrobić kolejny krok. Bo największe kroki jako firma często już zrobiłeś. I szczerze mówiąc, ta odpowiedź mnie nie zaskakuje. Spodziewałem się, że jeśli chodzi o platformę, diabeł tkwi w szczegółach.

Bartek: W pełni się zgadzam.

Ekspansja: regulacje, notyfikacje i melatonina za 2 euro

Tomek: Słuchaj, Bartku, w takim razie zróbmy krok naprzód, jeśli chodzi o naszą rozmowę i wasz rozwój. Mam wrażenie, że do tej pory, choć niekoniecznie było to naszym celem, w dużej części skupialiśmy się na waszej obecności na rynku polskim i mówiliśmy o bardziej polskich rozwiązaniach, jak choćby Allegro. A sprzedajecie też międzynarodowo, o czym wspomniałeś. Otwórzmy wątek sprzedaży międzynarodowej. Z jakimi wyzwaniami się tam zderzacie? Zakładam, że jedną kategorią będą wasze produkty, bo ich skład podlega w różnych krajach różnym regulacjom. Gdybyś mógł trochę o tym powiedzieć, ale ciekawi mnie też część bardziej technologiczna, e-commerce'owa. Jak sobie radzicie na tych rynkach i co jest tam dla was nowością albo utrudnieniem, z którym nie spotykacie się w Polsce, a tam musicie się mierzyć?

Bartek: Wydaje mi się, że największym blokerem i wyzwaniem są regulacje prawne. Najtrudniej zarządza się asortymentem, bo jeden produkt potrafi być legalny w Polsce i 10 innych krajach, ale nielegalny we Francji. Jest mnóstwo przykładów. Ashwagandha czy melatonina to najlepsze przykłady produktów obwarowanych przepisami na poszczególnych rynkach. Te przepisy też potrafią się zmieniać w poszczególnych krajach, więc zespół prawny poświęca na ich monitorowanie bardzo dużo czasu. Tracimy… Może „tracimy” to złe słowo, ale poświęcamy bardzo dużo czasu na śledzenie regulacji na poszczególnych rynkach. Kolejny kłopot to zarządzanie asortymentem ze względu na skład. Mam wrażenie, że utrudnione jest też tworzenie dobrych jakościowo produktów, bo w Polsce masz dopuszczalną dawkę, którą wskazuje ci Rada do Spraw Suplementów Diety, na przykład że witaminy C może być X miligramów w kapsułce czy tabletce. Ty, tworząc produkt, chcesz, żeby był dobry i w Polsce, i za granicą. Może się zdarzyć, że wymyślając nowy produkt i stosując maksymalną dawkę dopuszczalną w Polsce, wykluczysz sobie możliwość sprzedaży go na wielu rynkach zagranicznych. To taki przykład. I co wtedy? Wybieramy mniejsze zło i robimy mniejszą dawkę, oferując polskim klientom coś, co potencjalnie mogło być lepsze? To duży kłopot. Kolejna sprawa to konieczność notyfikacji produktów. Musimy zgłaszać wszystkie suplementy diety na większości rynków europejskich, na których sprzedajemy. Są wyjątki, nie przytoczę ich teraz, ale są kraje, w których suplementy wystarczy zgłosić, bez notyfikacji i obszernej dokumentacji. Standardowo jednak dział prawny przygotowuje tony dokumentów, żeby notyfikować wszystkie nasze produkty na rynkach, na których chcemy być dostępni. Wiąże się to też z koniecznością zgłaszania później zmian albo ponownych zgłoszeń, kiedy produkt w istotny sposób się zmieni. To spędza nam sen z powiek, bo tracimy na tym masę czasu. Jeśli chodzi o e-commerce za granicą, wydaje mi się, że działamy dobrze, ale w tym momencie bardzo mocno opieramy się na performance i musimy dołożyć do tego szereg działań stricte marketingowych, takich jak influencer marketing. Mocno nad tym pracujemy, a także nad tym, żeby sklepy na poszczególnych rynkach były mocniej zlokalizowane i lepiej oddawały realia konkretnych rynków. Z mojego punktu widzenia mamy tu sporo pracy do wykonania. Wydaje mi się, że nie ma takiego momentu, kiedy powiemy, że wszystko mamy dopięte albo prawie dopięte. To cały czas zmiana i ciągłe ulepszanie. Sklepy zagraniczne to na pewno zupełnie inna specyfika i zupełnie inny klient. Fajnym przykładem jest rynek niemiecki. Pamiętam, to było kilka lat temu: sprzedawaliśmy w Niemczech melatoninę na eBayu i była bardzo tania, kosztowała dosłownie dwa euro. To była nasza polska cena przeliczona na euro. Wydawało nam się, że przy melatoninie za dwa euro i sześciu euro za wysyłkę klient dobierze sobie jakieś produkty, osiągnie próg darmowej dostawy albo uzna, że opłaca mu się zapłacić za wysyłkę, i będziemy sprzedawać na eBayu. Okazało się, że sprzedaży praktycznie nie było. Był bardzo duży problem, żeby niemiecki klient u nas kupił. Doszliśmy więc do wniosku: zmieńmy cenę tego produktu na osiem euro z darmową dostawą. I sytuacja zmieniła się diametralnie, bo produkt po prostu zaczął się sprzedawać w sensownych ilościach. To pokazało nam, że niemieccy klienci przywiązują do ceny bardzo dużą wagę, prawda?

Maciek: Wydaje mi się, że w tym przypadku mogło zadziałać uniwersalne prawo UX-owe, że dostawa nie może być droższa od produktu, bo to zazwyczaj conversion killer.

Dlaczego Francja, a nie Niemcy na pierwszy rynek

Bartek: Tak, przy rynkach zagranicznych i tanich produktach z tego przedziału zwykle dostawa była droższa, więc na pewno masz rację. Można na to spojrzeć z tej strony. Ale obok jest rynek francuski, gdzie klientom nasze dobre ceny, bardzo korzystne w stosunku do jakości produktu, absolutnie nie przeszkadzały. Oczekiwałem, że Niemcy to wymagający klient, który podejrzliwie patrzy na zbyt niską cenę produktu. Z kolei we Francji ruszyliśmy z cenami, które wydawały mi się odrobinę za wysokie na start, a Francuzi w ogóle nie podzielali moich obaw i nie mieliśmy najmniejszego problemu ze sprzedażą. Mogę też powiedzieć, że pierwszym rynkiem zagranicznym, jaki uruchomiliśmy, były Niemcy. Jakoś obroniliśmy tę decyzję, ale nie było łatwo. Teraz wszystkim staram się skutecznie odradzać Niemcy jako pierwszy rynek zagraniczny, bo niestety ten rynek jest bardzo drogi, a klient bardzo wymagający. Rynek jest drogi, jeśli chodzi o koszty reklam, a ślepe patrzenie na GMV, na to, ile tam jest pieniędzy, może zaburzyć sposób myślenia. Skoro na tym rynku jest dużo pieniędzy, to jest tam też bardzo dużo konkurencji. Trzeba to wziąć pod uwagę i wiedzieć, jak chcemy tę konkurencję przeskoczyć.

Maciek: Który rynek wybrałbyś teraz jako pierwszy, z wiedzą, którą masz?

Bartek: Trudne pytanie. Wydaje mi się, że rynek francuski na pewno uruchomilibyśmy szybciej niż niemiecki. Działamy we Francji od sierpnia zeszłego roku i wydaje się bardzo wdzięcznym rynkiem. Bardzo szybko widzimy efekty naszej pracy i rośnie sprzedaż. Miejscem, gdzie mamy sporo do zrobienia, jest też Ukraina. Tam nasza marka jest rozpoznawalna i widzimy pozytywne efekty działania na rynku ukraińskim. Ten sklep też uruchomiliśmy w sierpniu 2025. Ukraińscy klienci bardzo doceniają nasze produkty i cenią naszą jakość. W dużym skrócie: marka jest tam po prostu znana i lubiana. Jeśli chodzi o kolejność, to Francję postawiłbym przed Niemcami, ale to na pewno zależy też od asortymentu: od tego, czy jesteś producentem, czy dystrybutorem, czy chcesz uruchomić kolejną wersję językową sklepu i jakie rynki chcesz zagospodarować. My na przykład na początku, przyznam się, trochę zignorowaliśmy najmniejsze rynki, w stylu: „Dobra, tu mieszka milion ludzi. To może nie jest rynek dla nas, może nie ma tam potencjału”. Uważam, że to błąd. Nie powinniśmy patrzeć na kraje przez pryzmat tego, jak mocna jest gospodarka, ile warta jest branża suplementów diety, jak zamożny jest potencjalny klient i ilu ludzi tam mieszka. Wypadkowa tych wskaźników niekoniecznie jest receptą na twój sukces. Niemcy są najlepszym przykładem: moim zdaniem przed startem w Excelu wszystko będzie ci się zgadzać. Naprawdę wszystkie znaki na niebie i ziemi będą pokazywały, że Niemcy to najlepsze, co możesz zrobić dla swojego biznesu. A potem mogą zacząć się schody. Naprawdę mogą się zacząć problemy, żeby to rozkręcić i odpowiednio wyskalować.

Jeden magazyn w Zambrowie i kurierzy na różnych rynkach

Maciek: Wracając na chwilę do kosztów dostawy. Rozumiem, że tak to wyglądało na początku. Macie teraz jakieś lokalne centra fulfillmentu, czy wszystko leci z Polski?

Bartek: Na ten moment opieramy się na jednym centralnym magazynie przy głównej siedzibie firmy, w Zambrowie w województwie podlaskim, i staramy się obsługiwać wszystko stąd. Nie wiem, co przyniesie przyszłość. Mam nadzieję, że wywoła konieczność korzystania z lokalnych centrów logistycznych, bo to by oznaczało, że wolumen sprzedaży i liczba przesyłek mocno nam urosły. Ale w tym momencie opieramy się na magazynie centralnym u siebie.

Maciek: To było notabene jedno z moich pytań: jak radzicie sobie z logistyką w poszczególnych krajach? Skoro jesteście obecnie w wielu krajach Europy, zastanawiam się, czy w niektórych dostawa do klienta końcowego, bo zakładam, że nie wysyłacie wszystkiego sami, idzie wam sprawniej, a w innych macie z nią większe problemy?

Bartek: Mamy swoje obserwacje dotyczące rynku kurierskiego w poszczególnych krajach. Cały czas będę wracał do Niemiec. W Niemczech na początku oferowaliśmy DPD, a niemiecki klient preferuje na przykład DHL jako takiego narodowego przewoźnika. Powiedziałbym, że to taka ich Poczta Polska, tylko lepiej działająca. Ale cały czas obserwujemy i się uczymy. Nie jest tak, że znaleźliśmy złoty środek. Nieustannie konsultuję się z innymi e-commerce managerami i dyrektorami e-commerce: „Co wy robicie na tym rynku? Jak robicie to, jak robicie tamto?” Bo wydaje mi się, że taka wymiana wiedzy daje najwięcej. Mamy taką grupę, w której wymieniamy się spostrzeżeniami. Ktoś wrzuci jakiś insight, my zaczniemy to sprawdzać, wdrożymy i okazuje się, że to naprawdę działa. A wydaje się, że to czasami takie głupoty i pierdoły, które nie mają wpływu na biznes. Rzeczywistość jest zgoła odmienna.

Dobry produkt, stabilny zespół i skala zakupów

Bartek: Trochę mi się wydaje, że nasz biznes urósł nie dlatego, że mamy jakąś świetną receptę i wiemy, jak to robić, tylko dzięki zaangażowaniu, chęci rozwoju i codziennemu wdrażaniu zmian, choćby po to, żebyśmy byli o ten 1% lepsi niż wczoraj. Mamy też dosyć stabilny management: główna kadra menedżerska, odkąd pracuję w OstroVit, czyli od około siedmiu lat, praktycznie się nie zmieniła i w takim zgranym zespole jesteśmy w stanie wszystko skalować. Poniekąd w tym widzę receptę na sukces. Wydaje mi się też, że bronimy się produktem, bo jest wysokiej jakości, przebadany i, z mojego punktu widzenia, najzwyczajniej w świecie łatwo się sprzedaje, bo jest po prostu dobry. Wydaje mi się, że wiele firm szuka świetnej warstwy wizualnej sklepu, wspaniałej platformy, różnych zabiegów marketingowych, a ich produkt ostatecznie nie broni się u klienta. My wiemy, że nasz produkt końcowy się broni, i staramy się wykorzystywać tę przewagę na każdym kroku, bo tego nie da się przeskoczyć. Możesz mieć świetny, responsywny sklep, ale jeśli nie masz dobrego produktu, klient do ciebie nie wróci. Dlatego skupiamy się na bardzo dobrym produkcie, naprawdę wysokiej jakości, z badaniami laboratoryjnymi podpiętymi w naszym sklepie internetowym. Wiecie, że jest dla was bezpieczny. Jest w dobrej cenie, bo handlujemy nim na masową skalę. Tak jak wspominałem, detal to 50%, ale drugie 50% robi nam sprzedaż hurtowa i to jest megaistotne, bo dzięki temu klient detaliczny może dostać lepsze ceny. Kupując na rynku surowców 100 ton kreatyny, płacisz zupełnie inną cenę niż przy 1000 ton, prawda? Czuję, że w tym tkwi nasza przewaga nad firmami, z którymi rywalizujemy na rynku: wysoka responsywność i szybkie odpowiadanie na potrzeby rynku.

Maciek: To superistotne. Też mam takie obserwacje, że jeśli produkt jest super, można sobie pozwolić na szereg niedociągnięć, które klient wybaczy. I w drugą stronę: jeśli produkt jest słaby i nie spełnia oczekiwań, to co byś nie robił, biznes po prostu nie poleci.

Bartek: Tak. Niedociągnięcia staramy się sukcesywnie poprawiać, bo cały czas widzimy rzeczy do poprawy. Wydaje mi się, że nie będzie takiego momentu, kiedy przestaniemy je widzieć. Ale to prawda, że jeśli masz bardzo dobry produkt, to nawet jeśli umyślnie albo nieumyślnie pozwolisz sobie na jakieś niedociągnięcia, produkt cię obroni.

AI w OstroVit: n8n, treści, SEO i ostrożność wobec rekomendacji Google

Maciek: To zdecydowanie stara prawda: dobry produkt czy dobra usługa to klucz do sukcesu. Kolejny temat. Myślę, że zmierzamy już do brzegu, ale ta rozmowa chyba nie może się odbyć bez wątku AI, słowa odmienianego przez wszystkie przypadki. Zastanawiam się, jak firma waszej skali już wykorzystuje możliwości sztucznej inteligencji. Robicie coś w tym kierunku? Coś planujecie? Jak szykujecie się na falę agentic commerce? Jak się na to zapatrujecie w OstroVit?

Bartek: Jeśli chodzi o AI w bieżącej pracy, to wiadomo, każdy wspomaga się sztuczną inteligencją, czy to przy researchu, czy przy rozwiązywaniu najprostszych problemów z ChatGPT. Ale to czasami bywa pułapką, bo mam taką obserwację, że dajemy temu czatowi do rozwiązania coraz mniej skomplikowane rzeczy. To trochę niepokojące. Jeśli chodzi o organizację, na pewno staramy się automatyzować podstawowe procesy z użyciem modeli sztucznej inteligencji i n8n. Budujemy procesy, na przykład do generowania treści, które potem służą nam jako materiał wyjściowy do przepisania, albo do tworzenia opisów kategorii, które oczywiście nie trafiają potem ślepo do internetu, tylko czyta je copywriter i nanosi poprawki. Pod tym kątem wygląda to całkiem fajnie. Wykorzystujemy to też w SEO, również w połączeniu z n8n, choćby do sprawdzania, czy nasze publikacje sponsorowane dalej są w sieci, czy zniknęły i czy wciąż są w nich linki do naszej strony. Nie jest to wykorzystanie na masową skalę, bo pojawia się też kwestia bezpieczeństwa danych i konieczności postawienia modelu wewnętrznie. Wewnętrznie o tym rozmawiamy, te kwestie się procesują. Jestem świadomy, że panuje duży hype na AI i jest bardzo dużo prezentacji. Na LinkedInie cały czas widzę case'y, jak zautomatyzowano pracę z AI. My też staramy się to robić, ale w rozsądny sposób. Nie jest tak, że od jutra połowę czynności będzie u nas wykonywać AI, bo widzimy też pewne niedoskonałości i niedostatki tej technologii. Podejrzewam, że to się wkrótce zmieni i że wkrótce będzie jeszcze doskonalsza. Na ten moment na szczęście nie widzę możliwości wyeliminowania człowieka z procesu decyzyjnego, z zarządzania sprzedażą na marketplace'ach i w sklepach internetowych czy z układania strategii. Na to na pewno jest jeszcze za wcześnie. Na pewno nie do zarządzania kampaniami, choćby w Google, bo mamy różne obserwacje. Kto siedzi w panelu Google Ads i widzi rekomendacje AI, które przygotował dla nas sam Google, ten w cyrku się nie śmieje, bo czasami potrafią naprawdę istotnie wydrenować budżet klienta i w niektórych okolicznościach chyba nic poza tym. Jeśli chodzi o agentic commerce, przygotowujemy się i robimy coś w tym kierunku, jeśli o to pytasz, ale nie wiem, jaka będzie tego przyszłość. Jestem bardzo ciekaw. To, że przygotowujemy się na to pod spodem, to jedno, ale jestem ciekaw, jak to będzie wyglądało w praktyce. Ciężko mi sobie wyobrazić, że zatwardziali użytkownicy przeglądarek internetowych czy telefonów w dużym stopniu oddadzą ten proces agentom. Choć myślę, że to będzie nieuchronne.

Agentic commerce i suplementy: kupowanie w czacie

Maciek: Nie wszystko pójdzie w tę stronę. Znam osoby, które do tej pory sprawdzają pogodę w telegazecie. Myślę, że to się podzieli. Na przykład córki Tomka wyszukują informacje na TikToku, używają TikToka jako wyszukiwarki. Wydaje mi się, że będą jacyś early adopters, którzy będą robić zakupy przez LLM-y. Ale myślę, że suplementy to idealny przykład produktu, który widzę w ChatGPT czy w Gemini. Możesz zapytać, jakie suplementy powinieneś brać na taki a taki problem. Czat ci je rekomenduje, wskazuje dawkowanie i dostawców. Klikasz „kup”, zamawiasz subskrypcję. Myślę, że to bardzo prawdopodobny scenariusz, ale oczywiście adopcja będzie pewnie postępować z czasem.

Tomek: Świetny przykład z użytkownikami Allegro, o których w pewnym momencie mówił Bartek, i my też jesteśmy tego świadomi. Nie oderwiesz ich od tej platformy, nie mówiąc już o tym, żeby przeszli do twojego sklepu. Nadal będzie grupa, która przede wszystkim będzie chciała kupować w naturalny, standardowy e-commerce'owy sposób. Ale tak jak mówisz: wasz produkt ma dużo bardzo policzalnych parametrów, które można weryfikować, walidować i pod które można na przykład układać gotowe odpowiedzi. Czuję, że potencjał waszych produktów w sprzedaży przez LLM-y jest naprawdę bardzo duży. Może trudno sobie, jak powiedziałeś, Bartku, dziś wyobrazić, na ile będzie to istotna skala i w jakim horyzoncie czasowym. Niemniej myślę, że macie wszystko, żeby mocno to wyeksplorować.

Maciek: Możemy ci też po nagraniu powiedzieć, jaki SaaS ma to wbudowane.

Bartek: To akurat wiem. Odnosząc się jeszcze do tego: ChatGPT wypuścił chyba te funkcje zdrowotne, prawda? Trochę mnie to cieszy, bo to rozwój technologii, a trochę przeraża, że w pewnym momencie wgrasz do ChatGPT swoje badania krwi na obecność witamin, a czat zaproponuje ci witaminy, na przykład OstroVit. Oczywiście dla branży suplementów diety to łakomy kąsek, ale z drugiej strony chodzi mi o kwestie zdrowotne i etyczne. Czy ten czat wszystko trafnie zinterpretuje, tak żeby było to bezpieczne dla ludzi? Bo my nie kierujemy się tylko tym, żeby sprzedać jak najwięcej produktów. Mamy pewną etykę w biznesie, której się trzymamy. Chcemy, żeby produkty były wysokiej jakości i w korzystnej cenie. Pewnie powtórzyłem to trzeci raz, ale dobrze, niech wybrzmi. Chcemy też, żeby były przyjmowane zgodnie z naszymi zaleceniami, które nie wynikają z naszego widzimisię, tylko z przepisów prawa i z tego, że ktoś kompetentny to zbadał. Podam wam przykład, bo nie wytrzymam: melatonina. Lubię czytać opinie o naszych produktach, czy to w naszym sklepie internetowym, czy na tej platformie na A. Czytam akurat na marketplace opinie o naszym produkcie. Melatoninę powinieneś przyjmować jedną tabletkę dziennie, to jest dla ciebie okej. Im więcej, tym gorzej. To wcale nie działa tak, że jak weźmiesz kilka tabletek, to będzie lepiej. A widzę opinie klientów: „Biorę pięć przed spaniem”, „Biorę osiem i nie działa”. Z punktu widzenia producenta suplementów powinienem zacierać ręce, ale mam tylko taką myśl: ludzie, co wy robicie? Wasz organizm nie jest w stanie przyswoić takiej dawki melatoniny, więc potencjalnie robicie sobie krzywdę. Staramy się podchodzić do tego biznesu w etyczny sposób i takie komentarze, i klienci, którzy piszą, że produkt działa na nich dopiero po ośmiu tabletkach, wcale nas nie cieszą, tylko raczej niepokoją.

Lekcje Bartka: małe rzeczy, szybkie skalowanie zespołu, nie skalować chaosu

Tomek: Zdecydowanie. Bartku, myślę, że dopłynęliśmy do brzegu tego niezwykle ciekawego i naprawdę wielowątkowego odcinka. Tak go dziś odbieram, bo dotknęliśmy wielu obszarów, pewnie nie wchodząc w każdy wystarczająco głęboko, bo przy waszej skali, wyzwaniach i systemach, o których mówiłeś, moglibyśmy zrobić szereg odcinków tylko na te tematy. Ale wiadomo, nie chodzi o to, żebyś zdradzał nam wszystkie tajemnice i całe know-how firmy. Na koniec mamy zwyczaj prosić gości o dwie, trzy wskazówki dla osób, które nas słuchają i oglądają, które pomogą im w podejmowaniu decyzji w ich biznesie. Reprezentujesz, naszym zdaniem, dość duży e-commerce, więc nie mówimy o podstawowych radach dla początkujących. Gdybyś mógł podać dwie, trzy lekcje z tego, czego ostatnio doświadczyłeś w OstroVit przy zmianach, które zrobiliście, i ocenić je obiektywnie, zachęcając do tego, że ciągły rozwój jest nieunikniony i pozwala myśleć o sobie jako o liderach.

Bartek: Cieszę się, bo jestem przygotowany na to pytanie. Akurat przygotowałem prezentację w podobnym zakresie i szybko ją sobie teraz otworzyłem. Pierwsza rzecz: małe rzeczy mają znaczenie. Nie wierzcie, że mała zmiana w checkoucie, na karcie produktu, w cenie produktu czy gdziekolwiek indziej nie ma znaczenia. Wydaje mi się, że sukces e-commerce wynika właśnie z tego, że te małe rzeczy mają znaczenie. Każdego dnia, wprowadzając choćby jedno drobne usprawnienie, jesteście dalej niż wczoraj. My tą metodą małych kroków zbudowaliśmy to, co mamy w tej chwili. Druga rzecz, która przychodzi mi do głowy: kropla drąży skałę, a poniekąd i skalę. Piję tu trochę do naszej polityki cenowej, kiedy byliśmy tańsi na Allegro niż we własnym sklepie internetowym. Naprawdę musiałem się sporo nagimnastykować, żeby odwrócić ten trend. Udało się przechylić szalę na moją korzyść i obronić tę tezę. Nie bałbym się więc podejmowania nawet odrobinę kontrowersyjnych decyzji, które w danym momencie nie mają potwierdzenia w liczbach, jeśli czujecie, że to naprawdę ma sens i że dacie radę. Z lekcji e-commerce'owych, których doświadczyłem, na pewno: skalujcie zespół szybko. Kiedy dostaniecie decyzyjność, kiedy macie już zespół albo zaczynacie go budować, polecam robić to po prostu szybko. Nie zachowawczo i przede wszystkim nie za wolno. Ze swojego punktu widzenia widzę, że powinienem był budować zespół szybciej, bo wymierne korzyści przyszłyby szybciej. Najgorszą pułapką jest myślenie, że to wy wszystko zrobicie najlepiej, wszystko wiecie najlepiej i musicie mieć pełną kontrolę. Nie, kontrolę trzeba oddać ludziom. Oczywiście trzeba robić statusy i sprawdzać postęp prac, ale ludzie też muszą mieć w waszej organizacji władzę i decyzyjność, bo inaczej w pewnym momencie stracą sens przychodzenia do pracy, kiedy będą mieli dokładnie rozpisane, co dziś mają zrobić. Kolejna rzecz to mądre wyznaczanie kierunków ekspansji. To bardzo ważne. Mówiłem o tym wcześniej, więc nie będę się powtarzał. Sprawdzałbym mniej oczywiste kierunki i mniej oczywiste wskaźniki, a nie skupiał się na liczbie ludności i innych wskaźnikach makroekonomicznych, bo to może zapędzić nas w pułapkę. I ostatnia rzecz: nie skalujcie chaosu. My do pewnego etapu skalowaliśmy chaos, a później trzeba było w tym wszystkim posprzątać. To na pewno dłuższy i bardziej wytężony proces niż poukładanie wszystkiego na początku na jednym rynku, a potem skalowanie na kolejny albo skalowanie zespołu. Skalowanie chaosu jest na pewno niepożądane. Na początkowym etapie rozwoju może być też czymś koniecznym, złem koniecznym, którego musicie doświadczyć. Ale później musi przyjść moment, w którym zdacie sobie sprawę, że trzeba to już mądrze poukładać, bo wkrótce przestaniecie być wydolni jako menedżer, jako dyrektor, jako zespół.

Tomek: Dobrze, Bartku, powiem ci szczerze: poprosiłem cię o dwie, trzy rady, a ty byłeś tu superprzygotowany i dałeś naprawdę gotową instrukcję. Fajnie, że na końcu to spuentowałeś: to rady, które chciałbyś usłyszeć na początku swojej drogi jako e-commerce manager w OstroVit. Myślę, że są naprawdę bardzo cenne. Dziękując ci za dzisiejsze spotkanie, chcielibyśmy życzyć tobie i całej waszej firmie, żebyście dalej rozwijali się tak ambitnie jak do tej pory i podjęli mądre, może tym razem szybsze i sprawniejsze decyzje w sprawie tego, co przed wami, czyli nowej platformy e-commerce i nowego systemu PIM. I żebyście byli z tych wyborów tak samo zadowoleni jak z wyboru ERP w ubiegłym roku. Bartku, raz jeszcze bardzo dziękujemy, że znalazłeś czas i wpadłeś do nas na ten odcinek. Był naprawdę bardzo interesujący i dotknął wielu tematów, o których nie zawsze jest okazja porozmawiać z gośćmi. Raz jeszcze bardzo dziękujemy za superszczerą rozmowę.

Bartek: Super. Ja też bardzo dziękuję za zaproszenie i miłą rozmowę. Mam nadzieję, że do zobaczenia.