Mirosław Mikołajczak, Selsey: Od Groupona do 2 mln paczek i 8 rynków w Europie

‍Zmiana nastawienia: zdrowie, energia, styl życia

Prowadzący: Żeby zacząć na luzie – opowiedz trochę więcej o tym, bo wychwyciłem w twojej ostatniej wypowiedzi, że mocno zmieniłeś swoje personalne nastawienie do życia, do zdrowia, do pracy i biznesu. Powiesz, jak dziś wygląda twoja rutyna albo standard funkcjonowania i na ile to naprawdę wygląda inaczej niż te 5 lat temu?

Mirek: Różnica jest diametralna. Gdzieś krąży w sieci mój pierwszy podcast i widać na nim, że miałem się wtedy dużo gorzej. [śmiech] Są dowody. Nie wiem, czy już o tym gdzieś wspominałem, ale dołączyłem do organizacji EO – Entrepreneurs' Organization – i tam miałem okazję poznać młodych przedsiębiorców z Polski, zobaczyć, jak działają, jak pracują. Na jednym ze spotkań tak się zainspirowałem – jeden czy dwóch z nich powiedziało mi, że biegają codziennie. Patrzyłem na nich, jaką mają energię, pobiegałem z nimi parę dni i to mnie ruszyło: pora wziąć się za siebie.

Zawsze byłem aktywny – jestem koszykarzem, grałem w kosza całe życie, choć teraz nie gram, bo trochę nie pozwala mi zdrowie i jestem na przerwie, ale pracuję nad tym, żeby wrócić. Zawsze jest różnica między tym, ile skonsumujesz, a ile wytrenujesz – musi być zachowany balans. Ktoś mi też pokazał VO2 max na smartwatchu. Teraz mam znowu niski, bo jestem w kontuzji, ale doszedłem jak na mój wiek chyba do 48, co oznaczało, że byłem wysoko powyżej średniej.

Trzy lata temu rzuciłem alkohol i to też jest super. Nawet jak spotykam się ze znajomymi i gdzieś siedzimy – pamiętam, że kiedyś byłem w Tajlandii na rooftopie, piękny widok – to miałem swojego mocktaila, moje córki mogły się ode mnie napić i widziały, że po prostu tego nie robię. Wcześniej o tym nie myślałem, ale to ma duży wpływ.

Prowadzący: A co było triggerem do tego, że odstawiłeś?

Mirek: Zdrowie. Takie poczucie, że nic dobrego mi to nie daje. To nie było jakieś ogromne picie, nie byłem profesjonalistą [śmiech], ale jestem w takiej branży, że przestrzeni do tego było sporo.

Rynek meblarski: rozdrobnienie i marketplace'y

Prowadzący: Przejdźmy do rynku. Jakbyś scharakteryzował dzisiejszy rynek meblarski – zarówno ten polski, jak i szerzej, bo wy jako Selsey jesteście obecni za granicą i macie ambicję być tam jeszcze bardziej? Co najlepiej charakteryzuje polski rynek meblarski?

Mirek: Chyba rozdrobnienie. Naprawdę jest wiele firm, które próbują zdobyć dostęp do kanału sprzedaży. To nie jest poparte badaniami, to moja obserwacja: meble kupuje się rzadko. Nie wymieniasz sofy raz na miesiąc. Dlatego w tej branży lifetime value nie jest tak ważne – ono się tak szybko nie zadzieje. Ktoś kupi sofę, może dokończy meblowanie i kupi stół w kolejnym miesiącu, ale generalnie mebel wymienia się sporadycznie, więc trudno buduje się tu lojalność.

Polska przez długi czas była miejscem, w którym jest bardzo dużo producentów. Jesteśmy naprawdę mocni w produkcji mebli, zwłaszcza tapicerowanych, ale też skrzyniowych. Bardzo dużo wykonywaliśmy pracy dla kogoś – to były fabryki bez brandu, głównie pod sklepy niemieckie. Z chwilą, gdy konsumpcja w Niemczech od kilku lat nie jest na tak wysokim poziomie, a jednocześnie rośnie internet i wiele firm – polskich e-commerce'ów, ale też azjatyckich – zdobywa ten rynek, sklepy tradycyjne tracą udział. Firmy, które były mniejsze i produkowały pod zlecenie, nagle nie mają tyle pracy. Więc co robią? Wychodzą same. Dzwonią: „Otwieramy sklep. Przecież zobacz – Selsey, dobrze mu idzie. Zróbmy tak samo, wszystko mamy".

Ten pierwszy krok nie jest trudny. Jeżeli produkujesz meble, masz jakąś marżę i rynek zbytu, zakładasz sklep i zaczynasz go „atakować". I wtedy się zaczyna – a właściwie się nie zaczyna. To właśnie prowadzi do rozdrobnienia, bo wiele z tych firm najpierw otwiera sklep, robi reklamę, sprzedaje na Allegro, na Amazonie – i tego jest coraz więcej. Wszystkie te platformy dodają coraz więcej nowych mebli od różnych firm, a te meble ciężko od siebie odróżnić. Załóżmy, że jest takie Allegro. Allegro ma jakąś pulę użytkowników i dzieli ruch pomiędzy wszystkich sprzedawców. Jak dochodzą nowi, to z założenia dostają jakąś widoczność, więc coś zaczynają sprzedawać – ale to się po prostu rozdrabnia i coraz trudniej te meble sprzedać. Rozmawiam z dużymi platformami niemieckimi i tam liczba dodanych ofert idzie w dziesiątki tysięcy. Naprawdę trzeba się bardzo nastarać, a utrzymanie się na tych marketplace'ach jest trudne, bo ciągle wchodzą nowi.

Zaczyna się to od tego, że w sklepach stacjonarnych następuje odwrót. My jako ludzie jesteśmy coraz wygodniejsi, a społeczeństwo się zmienia – młodsi ludzie, którzy mają telefon ze sobą od zawsze, kupują coraz więcej przez internet, w tym meble, i nie ma to dla nich problemu. To kółeczko się nakręca.

Prowadzący: A nie czujecie, że bylibyście w stanie sprzedawać więcej, gdybyście mieli dużo showroomów, salonów – że ktoś pójdzie, dotknie, usiądzie i to podniesie sprzedaż?

Mirek: Tak mi się wydaje, to ma znaczenie. Mieliśmy showroom w Warszawie i to nam pomagało. Mieliśmy tam problem ze zdobyciem koncesji od strażaków – potrzebny był jakiś hydrant. Wynajmowaliśmy lokal, właściciel zapewniał, że to doprowadzi, ale sytuacja trwała długo, nie udało się dogadać i musieliśmy wyjść. Dla mnie jako prezesa to było zbyt niebezpieczne – gdyby coś się stało. Chcieliśmy też zobaczyć, co się stanie bez showroomu. I na pewno poczuliśmy w Warszawie jego brak.

Więc zapowiadam oficjalnie, choć nie wiem, kiedy dokładnie ukaże się ten podcast: nasz powrót będzie bardzo fajny. Wracamy do Warszawy, do Domoteki. Otwarcie powinno być we wrześniu. To na pewno pomaga – uwierzytelnia, pokazuje jakość mebli. Jesteśmy znani z tego, że robimy ładne meble; sami je projektujemy i produkujemy w Polsce u naszych zaufanych partnerów. Showroom pozwoli udowodnić, że to są produkty odpowiedniej jakości. Ponieważ jesteśmy bardzo atrakcyjni cenowo i chcemy być dostępni – dostępność to dla nas ważna wartość – czasem może się to wiązać z powątpiewaniem, czy jakość jest w porządku. Konkurencja robi to nieraz dużo drożej. Salon pomoże to przełamać. Jeżeli zadziała, na pewno będziemy chcieli otworzyć kilka takich punktów. Mam już zresztą historię z poprzednim showroomem, więc wiem, co mi dawał – zrobimy to raczej bez pudła.

Różnica jest teraz taka, że idziemy do miejsca, w którym sprzedaje się meble, a wcześniej byliśmy trochę w oderwaniu. Ruch w sklepach stacjonarnych jest niski, więc nie liczę na ekstra traffic z samego miejsca. To raczej ludzie, którzy i tak kupują przez internet, będą mogli się przekonać. I tak będę ich musiał tam przyciągnąć – a mocna pozycja na rynku pomoże przyciągnąć Warszawę i okolice.

Logistyka i obsługa posprzedażowa

Prowadzący: Jak radzicie sobie z tym ostatnim momentem doświadczenia klienta – od zamówienia do fizycznej dostawy – żeby nic się po drodze nie wysypało? Jak wygląda logistyka i obsługa posprzedażowa, żeby jakość była zachowana?

Mirek: Zacznę od tego, że nasze 13-letnie doświadczenie w Selsey na pewno pomaga. Byliśmy już na każdym etapie. Jeszcze kilka lat temu mieliśmy z tym spore problemy, bo dostawa mebli to bardzo trudny proces. Klient kupuje mały mebel, ale on i tak waży 30 kilogramów – to duża paczka, idzie kurierem, łatwo ją uszkodzić. Wyobraźcie sobie kuriera, który podjeżdża w Warszawie na jakąś dzielnicę i dostaje przypadkiem 10 paczek od Selsey, każda po 30 kilo. Przestawianie, przerzucanie, ktoś jest w domu, kogoś nie ma – to ciężka praca.

To, co zrobiliśmy w Selsey, to zupełnie inne podejście do projektowania. Najważniejsza zmiana: kilka lat temu przeszliśmy z bycia resellerem mebli na to, że sami je rysujemy i sprawdzamy od początku do końca. Wciąż mamy meble, których nie produkujemy – jesteśmy dużym sklepem – ale jak pochodzicie po naszym sklepie, widać design i produkty, które sami projektujemy, montujemy, „rzucamy paczką", zanim je wypuścimy. To zajęło nam czas. Na produktach ogólnodostępnych na początku urośliśmy, szybko i dużo sprzedawaliśmy, ale miało to duże konsekwencje, bo zwroty to ogromne pieniądze. Weźcie pod uwagę, że sprzedajemy w całej Europie. Do Paryża dociera paczka, klient mówi: „dziękuję, zabierzcie to" – i taki zwrot wraca do nas ze stratą.

Dlatego trzeba się bardzo postarać, żeby robić to dobrze. Teraz idzie nam całkiem nieźle, za co dziękuję zespołowi – widać to po dużej liczbie pozytywnych opinii i komentarzy. Trzeba wziąć pod uwagę, że samo skręcenie mebla nie jest łatwym zadaniem. Ludzie myślą: „wezmę ten mebelek, zaraz go skręcę", ale jak ktoś tego nie robi na co dzień, to nie jest łatwe. Komoda z sześcioma szufladami to trochę czasu, nerwów [śmiech] i łatwo coś uszkodzić.

Prowadzący: Żeby doprecyzować – korzystacie ze standardowych kurierów, to nie jest wasz własny transport. To, nad czym popracowaliście, to jak uodpornić produkty na to, co może się zdarzyć w transporcie?

Mirek: Dokładnie. To jest fizyka. Jeżeli upuścisz paczkę ważącą ponad 30 kilo na kant z wysokości powyżej metra – bo trzeba to komuś wtargać – to dalej będzie uszkodzone. Przy długich paczkach samo przegięcie może spowodować, że coś w środku pęknie. Więc potrzebne jest zrozumienie klienta, ale też odpowiedni serwis: jak coś się stało, szybko to naprawiamy, dostajemy kontakt od klienta i sprawnie usuwamy usterkę. Całkowicie tego uniknąć się nie da – to nie są ciuchy.

Choć paradoksalnie w ciuchach jest dużo więcej zwrotów niż w meblach. Wydaje mi się też, że przy meblach dobra obsługa klienta jest wyżej oceniana i bardziej przekłada się na zaufanie do marki: był problem, jakiś fuckup, a firma mi pomogła. Kłopoty trzeba naprawiać bardzo szybko i sprawnie. To jedna z rzeczy, którym cały czas się przyglądam. Co tydzień oglądamy opinie – cały zarząd czyta, co się zadziało. I nie czytamy, jacy jesteśmy wspaniali, tylko czego brakuje, co się zepsuło. Mocno dbamy o to, żeby NPS szedł w dobrą stronę, i robimy naprawdę dobrą robotę.

Prowadzący: Nie spodziewałem się, że tak często to robicie – musicie przykładać do tego dużą wagę.

Mirek: To wszystko zostaje w sieci. Mamy teraz nawet roboty, które to sczytują, i nierzadko potrafią cię poprowadzić – przeczytały coś sprzed lat i mówią: „uważaj, on tak robi". [śmiech] Poza tym po to to robimy – żeby kogoś usatysfakcjonować, żeby był zadowolony nie tylko z tego, jak fajnie przechodził proces na stronie, ale żeby całość się zgadzała. Kłopot oznacza dla nas, że klient powinien z tego wyjść naprawdę zadowolony. Nierzadko to właśnie klient, który miał problem, zostawia nam pozytywną opinię, bo dla tego, który problemu nie miał, wszystko po prostu miało tak być – kupił, działa, jest okej.

Zobaczcie: w Selsey dostarczyliśmy w naszej 13-letniej historii jakieś 2 miliony paczek i mamy 40 000 opinii. To pokazuje skalę i to, jak trudno w ogóle zdobyć opinię. To jest chyba na TrustMate; na Google mamy jakieś 4–5 tysięcy. Naprawdę trudno o opinię.

Prowadzący: Zwłaszcza że – nie wiem, czy znacie taki ramen we Wrocławiu, Panda Ramen…

Mirek: Znamy. Mają chyba z 80 000 opinii, same pozytywne. Człowiekowi łatwo dać dobrą opinię za to, że dobrze zjadł.

Prowadzący: Ramen znowu nawiązuje do Japonii. Najlepsze są w Kioto.

Mirek: W Kioto, polecam.

Trendy w projektowaniu i konkurencja z Azji

Prowadzący: Zostając przy rynku meblarskim – sami projektujecie produkty, chcecie, żeby jak najlepiej pasowały do tego, czego szuka klient. W jaki sposób szukacie trendów? Czy czujesz, że trendy się skracają, że częściej dochodzi do zmiany? Czy są rzeczy niezmienne, których się trzymacie, bo wiecie, że zawsze będą się dobrze sprzedawać?

Mirek: Na pewno jest cykl życia produktu – po 13 latach wiem, że istnieje. Trochę trwa, zanim produkt się przyjmie, potem rośnie, ludzie zaczynają go szukać, sprzedaż się stabilizuje, a potem zaczyna kapać w dół. To „kapanie" często jest spowodowane tym, że pojawiają się podobne produkty i rynek znowu się rozdrabnia. Czy to się zmienia? Wydaje mi się, że potrzeba nowości, potrzeba zmiany jest bardzo duża – ludzie lubią czegoś poszukać i zmienić. Ale nie ukrywajmy: to wraca. Jest styl A, jest kolor A – i wraca. Tak jak z ciuchami: mam czarny t-shirt, który jest z nami od lat. Wracają kolory, wracają kształty. Próbujemy zmieniać, dodawać nowe materiały, łączyć je – to jest dynamiczne, mój zespół cały czas pracuje nad czymś nowym.

Czy to przyspiesza? Takie firmy jak Shein pokazały, jak bardzo to może przyspieszyć. Zhakowały Zarę i inne H&M-y i pokazały, że tę liczbę nowości, którą do tej pory robiła Zara przez sezon, oni robią w tydzień.

Prowadzący: Skoro to wywołałeś – czy branża meblarska ma problem z Chinami?

Mirek: Zdecydowanie. Dużo rzeczy jest produkowanych w Chinach – dobra jakość, dobre materiały, unikalne kształty. To rzeczy bardzo trudne do zrobienia w odpowiedniej cenie w Polsce czy w Europie – w zasadzie niemożliwe. Tak samo dzieje się we wszystkim; wasze laptopy zaprojektowano w Kalifornii, ale wyprodukowano w Chinach. Oni pokazują, że potrafią zrobić bardzo dobre rzeczy w bardzo dobrej jakości i są bardzo konkurencyjni, a cały świat tam kupuje. Ich targi to – żeby zwizualizować – nasze targi meblowe zajęłyby może teren Hali Stulecia, a to największe targi w Polsce; a oni robią coś jak wielki rynek hurtowy, z piętrami, wielkie hale. Zaczynają tak samo jak w samochodach: potrafią już ładnie i unikatowo narysować produkt.

Wszyscy wiemy o Temu, o AliExpress, o tym, że otwierają swoje sklepy i komórki na całą Europę. Duże konta na Amazonie prowadzą od początku do końca Chińczycy. To na pewno nie pomaga. Ale myślę, że nic z tym nie zrobimy – i nie powinniśmy z tym walczyć. Mamy swoją produkcję i powinniśmy dbać o to, żeby była unikatowa, żeby klient miał wartość dodaną, żebyśmy mogli konkurować. Ważne, żeby rządzący pozwolili na to w odpowiedni sposób – a nakładanie ciągle nowych regulacji sprawia, że stajemy się niekonkurencyjni. Zabijamy własny przemysł. Jak w tym memie: gość na rowerze sam sobie wkłada kij w szprychy.

Nie chcę wyrokować, ale Unia Europejska jest w olbrzymich kłopotach i nie widzę, żebyśmy coś z tym robili. Jesteśmy „stare pieniądze", mamy wpływ na to, jak świat pracuje, ale nie pomagamy sobie tym, że ciągle mamy coś nowego do wprowadzenia. Po Omnibusie, po kolejnym wdrożeniu, teraz szykujemy się na coś, co nazywa się EUDR – dyrektywa, która prawdopodobnie ruszy w przyszłym roku i w której będziemy musieli wskazać organom kontrolnym, z jakiego regionu geograficznego pochodzi drewno na dany stół.

Prowadzący: Czyli takie paszporty produktów – że będą wiedzieć, że to jest np. z Kanady.

Mirek: Jeśli do czegoś tego potrzebują – spoko. Ale to powoduje, że będziemy drożsi, biurokracja rośnie, ktoś to będzie sczytywał i oglądał, a konkurencyjność maleje. Mniejszym firmom jest jeszcze trudniej – jak mają pociągnąć kolejną dyrektywę? A Chińczyków to nie dotyczy, zrobią sobie papiery, nie ma problemu. A jak chcesz kogoś ukarać – niech mi ktoś pokaże, która firma została ukarana i co z tego wynikło. Pamiętacie case z autostradą, którą mieli budować? Oddali nam kasę, bo ich wyrzuciliśmy – no tak, tylko good luck.

Wczoraj miałem spotkanie z klientem z Chin w sprawie e-commerce na rynki polskie – nie meble, tym razem nie. [śmiech] I z rozbrajającą szczerością mówi: potrzebowalibyśmy, żeby ktoś lokalnie pomógł skonfigurować sklep pod względem prawnym, bo słyszeliśmy, że są tu takie rzeczy, że np. trzeba pokazać, jaka cena była sprzed 30 dni. Dla niego czarna magia, ale niech to ktoś lokalnie ogarnie, bo my się tym u siebie zajmować nie będziemy. Dokładnie ta sama sytuacja, o której mówimy.

Rozumiem, że wychodzimy z tego, żeby klientowi było coraz lepiej. Ale jak to, że klient może oddać wszystko w 14 dni, a paczki jeżdżą po całej Europie, ma się do zielonej energii? Jak ma się do tego, że muszę pokazać, skąd jest drzewo, skoro te zwroty krążą po całym kontynencie? To oddanie nie odbywa się w chmurze [śmiech] – no, w chmurze rządzących na pewno.

Mnie zależy na tym, żeby Polska się dobrze rozwijała, i cieszę się, w którą stronę idzie nasz kraj. Powiem coś kontrowersyjnego – najwyżej to wytniemy [śmiech]: nasz rząd ma często sytuację, że prezydent jest z jednej strony, a rząd z drugiej, przez co przez kolejne lata mało im się udaje wprowadzić i mało regulują – a my dzięki temu cały czas dobrze sobie radzimy. Naturalną koleją rzeczy rządy regulują, regulują, dodają kolejne przepisy. W Azji jest tak, że idzie płot, wystaje słup – omijamy słup i jedziemy dalej. W Polsce jest słup i zaczynamy trzyletnią batalię, co z nim zrobić. Tam rzeczy się po prostu dzieją, dlatego Azja rozwija się dużo szybciej.

Skala Selsey i budowa marki

Prowadzący: Skoro wiemy już, na jak trudnym rynku działacie – przejdźmy stricte do Selsey. Gdzie jesteście dziś, jaką skalę prezentuje biznes, o jakich ilościach mówimy? Wspomniałeś już o dwóch milionach.

Mirek: Biznes wystartował w 2013 roku, więc jesteśmy 13 lat na rynku. W poprzednim roku mieliśmy okolice 240 milionów obrotu. Walczymy cały czas o to, żeby coraz bardziej być projektantami mebli i żeby to były nasze produkty. Nie zależy mi teraz na tym, żeby dokładać tylko sprzedaż i biec za wolumenem – bardziej walczę o lepszą jakość i o budowę brandu.

Zrobiliśmy badanie marki chyba na koniec zeszłego roku. Sprzedajemy 13 lat, a z tych badań wyszło, że z głowy nikt nie wskazał, że zna Selsey – na tysiąc przebadanych osób nikt. Natomiast po doprecyzowaniu, co robimy, co czwarta osoba wskazała, że ma nasze meble w domu. To super rzecz: jesteśmy w tych domach, dużo tego sprzedaliśmy. Brakuje nam jednak świadomości marki, więc teraz o to walczymy – żeby za naszą ciężką pracą przy produkcie wyszła też świadomość brandu.

Prowadzący: Jaki macie pomysł na budowanie tej świadomości?

Mirek: Najważniejsze, że w ogóle doszło do tej realizacji i podjęliśmy konkretne działania, żeby intensywnie nad tym pracować. Pracujemy nad strategią brandu i strategią komunikacji. Zarząd powinien to zatwierdzić we wrześniu, za kilka miesięcy. Widziałem już zarys – jest ekscytujący. W kilku miejscach zwrócimy uwagę na to, jak się pokazujemy. Wysłaliśmy miliony paczek, a średnio do tej pory nie przykładałem wagi do tego, jak wygląda nasze oznakowanie na paczkach. To były proste rzeczy, które mogłem robić, a których nie robiłem. Myślałem, że skoro sprzedajemy w ogromnej większości w Polsce na własnym kanale, to samo w sobie zdeterminuje, że klient zapamięta, że kupił w Selsey. Bardzo często mówi się: „kupiłem golarkę Philipsa na Allegro" – Allegro nie zostaje w pamięci. Myślałem, że skoro na Allegro sprzedajemy marginalnie, to świadomość będzie. Ale przy meblach jej nie ma, m.in. dlatego, że to nie są częste zakupy.

Prowadzący: Ale jeżeli ktoś kupił w IKEA, to wiemy, że ma z IKEA.

Mirek: Tak, tylko IKEA to największy gracz na świecie, a jeśli dobrze pamiętam, ma raptem 4% rynku. To pokazuje, jak bardzo rozdrobniony jest ten rynek – kupujesz rzadko, więc podchodzisz do tego tak, że „zobaczę, sprawdzę, poszukam". Będziemy mocno pracować nad tym, żeby być lepiej widoczni w social mediach i inaczej się w nich prezentować, ale nie chciałbym zdradzać szczegółów.

Prowadzący: To bardzo ciekawy proces, bo to praca na lata i trudno mierzalna.

Mirek: Damy sobie mierzenie – będziemy robić kolejne badania i sprawdzać, w którym momencie zaczniemy się pojawiać.

Prowadzący: Jaki dziś udział w sprzedaży mają wasze produkty brandowe versus wszystkie inne marki na Selsey?

Mirek: Każdego miesiąca powyżej 60% sprzedaży to meble, których albo jesteśmy właścicielami designu, albo mamy na nie wyłączność – nie kupisz ich gdzie indziej. Jakieś półtora roku temu było to około 40%, więc cały czas rośnie i się nie zatrzymujemy. Mamy jasny kurs na to, żeby było nasze. To ważne, żeby nad tym zapanować – żeby doświadczenie klienta nie było takie, że raz kupi, drugi raz kupi i coś się nie zgadza. Nie jesteśmy w stanie skontrolować wszystkich cudzych paczek, więc później nie jesteśmy w stanie zapewnić serwisu. Sprzedać mebel jest bardzo trudno; klient kupuje tanio i myśli „fajny deal", ale jeśli na produkcie nie ma odpowiedniej marży i zadbania, to serwis nie będzie dobry. W pierwszej chwili jako konsument o tym nie myślisz – widzisz okazję, a tu nic nie bierze się z powietrza.

Ekspansja zagraniczna i kryteria wyboru rynków

Prowadzący: Uzupełniając skalę – na jakich rynkach sprzedajecie dzisiaj, bo to nie tylko Polska?

Mirek: Realnie jesteśmy jeszcze we Francji – to odczuwalne – i na pewno w Holandii. Belgia, a reszta jest marginalna: trochę Hiszpania, trochę Włochy, trochę Wielka Brytania. Kiedyś byliśmy dużo mocniejsi – trzecim rynkiem była Wielka Brytania, ale to przed Brexitem. Po Brexicie wszystko się mocno utrudniło i ten rynek się załamał, a teraz jest tam trudna ekonomia. Można powiedzieć, że aktywnie działamy na jakichś ośmiu rynkach. Dzięki temu, że przyszliśmy na Shopify, mam nadzieję wychodzić mocniej i szybciej z naszymi sklepami. Od kilku miesięcy jesteśmy na rynku niemieckim z własnym sklepem na tej platformie i fajnie to się rozkręca. To daje nowego powera, żeby zacząć pracować na innych rynkach pod własnym kanałem – bo pod własnym brandem pracujemy wszędzie. Tak samo było w Polsce: zaczynaliśmy na marketplace'ach – na Grouponie, Allegro, polskim Westwingu.

Prowadzący: Ta historia z Grouponem jest ciekawa. Zwykle droga to najpierw klasyczny marketplace – Allegro, Amazon – a wy chyba byliście pionierami sprzedaży mebli na Grouponie.

Mirek: Byliśmy pierwsi, i sukces w Polsce sprawił, że zacząłem się oglądać na pozostałe Groupony. Nie chcę opowiadać, jak mi się to udało, ale kiedy wystartowałem na skandynawskim, to potem szło jak pączek po pączku – na kolejne rynki wchodziłem już bardzo łatwo. Fajne było to, że wcale nie było łatwo się na Groupon dostać, żeby sprzedawać meble – było bardzo trudno. Więc jak już się dostaliśmy i weszliśmy na wszystkie te rynki, to praktycznie nie było konkurencji. Byli konkurenci, ale to, co robiliśmy, było na tyle unikatowe, że złapaliśmy wiatr w żagle.

Prowadzący: A jak dziś myślicie o ekspansji – jakie macie kryteria uruchomienia rynku? Platforma to wspiera, ale dochodzi cały szereg rzeczy: logistyka, magazyny.

Mirek: Robimy to od tylu lat, że w zasadzie w Unii Europejskiej jestem w stanie dostarczyć mebel wszędzie – przesadzam, pewnie zmagałbym się trochę z Grecją, gdzieś na wyspach byłoby trudno, może przy meblach paczkowanych typu komoda, ale meble tapicerowane byłyby ciężkie. Natomiast okolice Polski – Czechy, Słowacja, Niemcy, Belgia, Holandia, Francja – to w zasadzie jesteśmy w stanie dostarczyć mebel z wniesieniem do domu. To nie jest dla mnie żadna blokada; pokazuje tylko, na co mamy jeszcze chrapkę i gdzie chcemy budować kolejne sklepy Selsey pod naszym brandem. Nie będziemy do tego podchodzić w unikatowy sposób – mamy już portfolio, potrafimy je dostarczyć, wiemy, jak działa, i będziemy je propagować na kolejnych rynkach. Mamy logistykę i wieloletnie doświadczenie w obsłudze klienta. Zaczęliśmy od Szwecji, Danii, Finlandii, więc obsługiwaliśmy te języki dawno temu, gdy jeszcze trudno było z translatorem – i daliśmy radę. Ostatnio wystartowaliśmy nawet na rynku szwajcarskim, poza strefą Schengen, i dostarczamy tam paczki. To otwiera nam potencjalnie inne rynki, np. Norwegię, bo to się już niczym nie różni.

Prowadzący: Co jest warunkiem decyzji, który kraj teraz? Makroekonomia i analizy ekonomiczne, potencjał rynku – czy raczej dopasowanie produktu do danego klienta?

Mirek: Fokus, fokus, fokus – to najważniejsze. Nie jesteśmy tak dużą organizacją, a moim ważnym celem jest, żebyśmy byli sfokusowani na tym, co robimy, żeby nie iść zbyt szeroko i po nic. Wystartowaliśmy z rynkiem niemieckim, jesteśmy tam trzeci miesiąc i widzimy, w którą stronę to idzie – przekracza nasze oczekiwania, co bardzo cieszy, ale jest dalekie od satysfakcji. Więc nie będę wychodził na kolejne rynki, bo to oznaczałoby defokus organizacji – to zawsze marketing, zawsze social media. Ograniczeniem jest czas. Można by robić to szybciej, za tym stoją pieniądze, ale postanowiłem robić to inaczej. Łatwo wystartować na marketplace'ach, ale z własnym sklepem chcemy robić to dobrze: od początku zdobywać dobre opinie, budować brand i marketing automation. To wymaga czasu i mądrego podejścia. Choć nie można powiedzieć, że robimy to wolno, bo w Niemczech sprzedaliśmy już bardzo dużo mebli – idziemy na rekordowy lipiec na własnym kanale, na Selsey.de. I to wszystko dzięki Shopify. Spoiler alert. [śmiech]

Migracja na Shopify: koszty i korzyści

Prowadzący: Skoro już to wywołaliśmy – jak z perspektywy tych kilku miesięcy oceniasz zmianę? Co się zmieniło?

Mirek: Dużo się zmieniło. Zacznę od tego, co nas mocno dotknęło – od samej zmiany platformy. To duży wstrząs dla SEO. Byliśmy długo na rynku, mieliśmy mocną pozycję w SEO i na początku sporo straciliśmy, mimo ciężkiej pracy i mocnego przygotowania. Na rynku niemieckim było to wkalkulowane – to nie było „o Jezu, co się stało", ale było trudne, mimo przepięć. Żebyś wiedział: w samym czerwcu mieliśmy rok do roku o 200 000 osób mniej z organika. Na szczęście to wraca – mam nadzieję, że w wielkim stylu.

Prowadzący: Zrobiliście wszystkie przekierowania 301? Widzieliście jakieś strony, których postanowiliście nie przenosić, albo znaleźliście powód spadku?

Mirek: Nałożyły się dwie rzeczy: przepięliśmy się i jednocześnie doszło do zmiany algorytmów Google'a. Cała branża oberwała – i my dostaliśmy, to był duży cios. Ale w kolejnych tygodniach wracamy mocno, już to czuję.

Druga rzecz to, co się zadziało po migracji. Uruchomiliśmy bardzo szybko rynek niemiecki – w porównaniu z tym, jak robiliśmy to wcześniej, to było ekspresowe. Klienci w Niemczech, dochodząc do koszyka – czyli najbardziej kłopotliwego momentu zakupów w internecie – czują się, jakby już tu byli. Wszystko znają. W Niemczech to szczególnie ważne; w Polsce Shopify oficjalnie wystartowało dopiero niedawno, więc nie ma jeszcze tej skali. Ale w Niemczech koszyk sprawia, że klient czuje się jak u siebie w domu, co buduje wiarygodność. Do tego dochodzi to, do jakich raportów mamy dostęp i jak szybko działa strona. Od razu zauważyliśmy, że urósł nam koszyk – nie wartościowo, tylko liczba produktów dodawanych do koszyka. Klienci nagle „się obudzili" i mogli dodać różne rzeczy. Dużo lepiej działa nawigacja.

Dla mnie osobiście super jest to, że mam podpięte AI – mogę rozmawiać ze swoim sklepem: co się zadziało, jak idziemy.

Prowadzący: Masz podpiętego zewnętrznego Claude'a, czy używasz Sidekicka w środku?

Mirek: Zewnętrznego, prywatnego. [śmiech] Nie wszyscy muszą wiedzieć, o czym rozmawiam.

Prowadzący: To jest fajne, bo masz Sidekicka w środku i tam też to działa, ale jak masz w swoim Claudzie własny projekt ze wszystkimi dodanymi informacjami…

Mirek: Dokładnie – jest pospinany, można z nim rozmawiać, porównywać tygodnie. Zależy, z jaką myślą się obudzę. Jak już po porannym rozruchu na siłowni mam ochotę z kimś poczatować, to czemu nie o tym, co się zadziało na sklepie. To fajne, ale zgubne – chłopina nie idzie spać i można z nim dyskutować długo, o różnych tematach. W ogóle się nie męczy, więc pewnie pracuję trochę więcej, niż moja rodzina by chciała. [śmiech] Ale naprawdę bardzo mi się to podoba.

Co jeszcze jest dla mnie diametralnie nowe? Nie chcę wałkować, ale urósł mi NPS – ten post-purchase. Klienci wyraźnie lepiej oceniają to doświadczenie. Już wcześniej miałem dobre oceny, ale nie może być nic więcej niż to, że klienci wysoko oceniają cały proces zakupu. Mamy jeszcze bardzo dużo do zrobienia – nie mogę się doczekać, bo szykujemy ważne rzeczy dla klientów, o których jeszcze nie będę opowiadał. Ważne jest też tempo działania. Nie chcę słodzić, ale rzadko zdarza się, że coś, co zrobimy, trzeba potem poprawiać – to bardzo istotne.

Prowadzący: Odbieramy to za laurkę [śmiech], ale mimo wszystko możesz odbierać. Ludzie zaczynający pracę z software house'ami myślą czasem, że to jak u mechanika: wymieniłeś rozrusznik, zepsuł się – reklamacja. A tu tak nie działa.

Mirek: Ten biznes buduje się długo i różne rzeczy mogą się podziać. To nie jest serwis pogwarancyjny, że „zrobiliśmy funkcjonalność, gwarantujemy sześć miesięcy". [śmiech]

Prowadzący: A zespół, który obsługuje sklep i zamówienia – odczuł zmianę?

Mirek: Zdecydowanie. Przyspieszył nam proces dodawania produktów, cały flow komunikacji z klientem, to, że widzimy, gdzie co jest. Shopify to dla mnie nakładka na to, co robimy – działamy na wielu różnych systemach. To wierzchołek góry lodowej, który widzi klient; na dole jest dobra kopanina i cały czas działają różne systemy. Nasz stack ma już wiele lat, więc jest nad czym pracować. Ale to, że mamy teraz ten „nowy, upgrade'owany nosek", który działa, nie zawodzi i wypluwa informacje, których chcemy, jest super. Moi ludzie są zadowoleni i ja też – to była dla nas duża, historyczna zmiana, która pomaga i daje jeszcze dużo możliwości.

Rozmawialiśmy o uwarunkowaniach prawnych, które szykuje UE. Na Shopify bardzo często będziemy mogli coś załatwić wtyczką – jak ostatnio kwestia tego „batona" do szybkiego zwrotu, który stał się obowiązkowy. Oni dodali to chyba dwa dni przed terminem. My i tak nad tym pracowaliśmy, z wami – jesteśmy dużym sklepem – ale mały sklep mógłby nie zdążyć, a tu nagle ma to zrobione. To ta przewaga: porównując SaaS-y, za które trzeba płacić, do open source'u, masz trochę z głowy przestrzeganie unijnych przepisów. To zaleta.

Rola właściciela i wykorzystanie AI

Prowadzący: Chcieliśmy zapytać o zespół – jakie role angażujesz do obsługi e-commerce – i, tak prywatnie, jaką ty pełnisz dziś rolę w firmie? Za co odpowiadasz, z czego się przed sobą rozliczasz?

Mirek: Najbardziej rozliczam siebie za transformację tej firmy. Zależy mi, żeby cały czas się rozwijała, wraz z moim rozwojem, i żeby wykorzystywała nowe technologie. Mówimy o AI – powiem szczerze, że dawno nic mnie tak nie jarało jak to, co ono potrafi i jak można to wykorzystać. W tym tygodniu robiliśmy warsztaty: mamy zespół techniczny deweloperów i zrobiliśmy dwa dni warsztatów, gdzie biznes pracował razem z zespołem technicznym. Określiliśmy dwa fragmenty w firmie, nad którymi chcemy popracować, i zamknęliśmy się na dwa dni w pokoju. Efektem nie miało być „zobaczcie, co potrafi AI" i wyjście zainspirowanym – efektem miał być proof of concept, coś, co pokaże, że to może działać. Zrobiliśmy naprawdę super rzeczy. Najchętniej siedziałbym z nimi cały czas zamknięty.

Prowadzący: O którejś z tych rzeczy z AI możesz opowiedzieć?

Mirek: Redefiniujemy całego Selsey. Wierzchołek góry lodowej jest już ładny, a na dole trybiki cały czas pracują w sposób, który wypracował się przez lata. Teraz redefiniujemy najważniejsze procesy tak, żeby wykorzystać to, co stworzyliśmy. Zastanawiamy się, w jaki sposób dodajemy produkty: robimy zdjęcia, piszemy opisy, wpisujemy kategorie. Nie będę odtwarzał całego procesu, ale po warsztatach pytamy ludzi, którzy ten biznes tworzą: jak wyobrażasz sobie, że to powinno być zrobione? Czego ci brakuje? Nie chodzi o „chciałabym nie klikać w kółko" – to easy. Chodzi o to, co jeszcze powinniśmy zrobić, żeby wygrywać na tym rynku. Fajne w tych warsztatach jest to, że nie ma tylko ludzi z produktu – są ludzie z całej firmy, różne punkty widzenia. AI cały czas jest z nami, „podsłuchuje", więc po nocy mamy już transkrypt tego, co sobie opowiedzieliśmy, i miejsca, gdzie są do podjęcia decyzje. Zmieniamy sposób, w jaki dodajemy produkty – nie tyle po to, żeby robić to szybciej, ile lepiej: dla ludzi, którzy to robią, i dla klienta. I tym się obecnie zajmuję.

Fajne jest to, że schodzę z powrotem w miejsce, w którym byłem – do procesów, których, będę szczery, nie chciało mi się oglądać, bo są zagmatwane; nawet zrozumienie, jak coś jest teraz robione, bywa kłopotliwe. Wiedziałem, że niespecjalnie jestem w stanie im pomóc – wiadomo, że rzeczy da się usprawnić i zautomatyzować, ale zawsze jest coś ważniejszego, IT jest zajęte. A teraz rzeczy mają szansę pięknie się zadziać, bo mam ogarnięty team, który w połączeniu z AI potrafi wytworzyć coś nowego. To bardzo ekscytujące.

Cały czas zajmuję się tym, żeby Selsey się rozwijał – za chwilę lecę na targi do Chin. To dla mnie ważne, żeby cały czas czuć, jakie meble są fajne. To zawsze był mój konik: gdzie jesteśmy i jakie meble sprzedajemy. W pewnym momencie się zagapiłem i przestało być to dla mnie ważne – odkleiłem się trochę i szybko wyszło, że to nie tędy droga. Produkt korowy, którym się zajmujemy, cały czas musi mieć atencję. Czy muszę jechać do Chin? Na pewno nie muszę, mógłbym wysłać zespół, ale zależy mi. To tak, jakbyście wy prowadzili firmę i nie uczestniczyli w tym, co nowego robi Shopify, bo „jesteście już za duzi, niech ludzie robią" – to odkleja i nie prowadzi w dobrą stronę. Potem konsultanci prowadzą waszą firmę.

Prowadzący: Idealnie zidentyfikowałeś, co właściciel powinien robić: po pierwsze pracować nad rozwojem firmy – definicja firmy nie może stać w miejscu; po drugie być na czasie z tym, co się dzieje, i szukać trendów. A oglądanie opinii klientów jest niezwykle istotne, bo sprowadza na ziemię.

Mirek: Dostaję feedback i widzę negatywne opinie, ale patrzę na trend – gdzie byliśmy, ile mam teraz pozytywnych opinii. Negatywnych mamy w tygodniu na poziomie 0,6% sprzedaży. Przy tej skali to super robota zespołu – mój zespół może być noszony na rękach – ale cały czas jest co robić, nie można o tym zapominać. Widzisz wtedy, który producent pojawia się od czasu do czasu. Dlatego pierwszy slajd naszego cotygodniowego deku o tym, co działo się w zeszłym tygodniu, to opinie klientów.

Prowadzący: Fajnie, że robicie to przy tej skali. Ktoś mógłby pomyśleć, że przy takim kolosie właściciel już na to nie patrzy. I podoba mi się, że tyle zawdzięczasz zespołowi.

Mirek: Mam mega mądrych ludzi, którym bardzo się chce walczyć o tę firmę. Żeby nie było – to nie jest tak, że mamy śmietankę. Rynek nie jest łatwy, jest rozdrobniony, dochodzą nowi producenci, którzy walczą o przetrwanie. Wszyscy używamy tych samych kanałów reklamowych, które tylko rosną – jest zapotrzebowanie, cena rośnie, a widoczność w Google maleje. Kto z nas wchodzi dziś do Google szukać, a kto sobie czatuje i sprawdza? Ruchu jest coraz mniej, a potrzeba sprzedaży u małych sklepów coraz większa. Do tego niska świadomość marki Selsey – mimo tego, ile zrobiliśmy. To wszystko sprawia, że to niełatwa praca, ale jestem przekonany, że nam się uda.

Styl zarządzania: „Multipliers" i oddawanie decyzji

Prowadzący: Operacyjnie: czy sam zaglądasz w dane sklepu i to, jak performuje, czy masz do tego osobę – analizę danych na sklepie, w systemach typu Power BI?

Mirek: Częścią tej prezentacji jest wszystko: jaki mieliśmy trafik, jaką konwersję, jakie PPV, jakie RPV – to wszystko cały czas oglądam. Na co dzień nie oglądam tego aż tak, bo teraz zamiast Instagrama mam to w telefonie: mogę o wszystko zapytać i dostaję to wyplute, porównane tydzień do tygodnia, łącznie z „Mirek, tutaj nie za dobrze ci idzie". To łatwiejsze niż dotąd. Ale ważne jest dla mnie, żeby moi ludzie sami dochodzili do pewnych rzeczy – pytam ich, staram się. To nie jest łatwe, to bardzo trudne.

Jest taka książka – „Multipliers" Liz Wiseman. To książka o tym, jakim jesteś szefem. Czy takim, który czuje się odpowiedzialny i wszechwiedzący i mówi: „zrób tak, zrób tak. Zrobiłeś to? Zrobiłeś?" – czyli demotywator. Czy jesteś multiplikatorem – szefem, który zadaje pytania otwarte, słucha, nie zjada czasu, nie dopytuje. Poznałem tę książkę stosunkowo niedawno, w tym roku, i była dla mnie otwierająca. Myślałem, że jestem potrzebny, że super, że dopytuję, żeby ludzie wiedzieli – a tak naprawdę zatrudniamy w większości wykształconych ludzi po studiach, którzy mają swoją głowę i wiedzą, co chcieliby zrobić. Powinniśmy pozwalać im pracować, zadawać pytania, wysłuchiwać i pozwalać podejmować decyzje.

Nawet jak przeczytacie tę książkę i pomyślicie, że też jesteście multiplikatorami, to często wracamy do bycia tym drugim: pozwalamy podjąć decyzję, ale jak pójdzie nie tak, to jak nie reagować – i finalnie tracimy cierpliwość. To bardzo trudne. Chcę tak pracować, bo dzięki temu ludzie mają szansę się rozwijać, czują ownership, a ja multiplikuję wiedzę w organizacji. To samo można stosować w domu, w rozmowie z dziećmi – a wiecie, jak jest: bardzo często po prostu „wiemy lepiej". Posypuję głowę popiołem. Każdego dnia mam nastawione przypomnienie: komu dzisiaj pozwolę podjąć decyzję, jak bardzo odezwę się ostatni na spotkaniu. I mimo że to mam, wcale nie musi się tak zadziać.

Jak się nad tym zastanowić – nasi pracownicy nie dają nam pełni możliwości. Bo jeśli ma podjąć samodzielnie decyzję, która niesie konsekwencje, albo zrobić to, co ja chcę, to wybierze to drugie – ale jest tym znudzony, bo mówię mu, że nieważne, co myśli. A najlepsi mówią: „fuck it, nie będę spełniał czyjegoś koncertu życzeń" i idą gdzieś, gdzie mogą tworzyć i mieć ownership. Dlatego jak to wprowadzisz, twoja firma naprawdę ma szansę rosnąć – o to chodzi w „Multipliers".

Prowadzący: 100% zgody. My w firmie od dawna sobie to powiedzieliśmy: autonomia pracowników i wspólna odpowiedzialność za ewentualne błędy. Ale trudno powstrzymać w sobie chęć podjęcia decyzji za kogoś albo zmiany jego decyzji, gdy czujesz, że jest zła.

Mirek: Polecam tę książkę, bo opisuje, kiedy mimo wszystko możesz podjąć tę decyzję. Napisała ją kobieta, która pracowała w Oracle w czasach, gdy firma szła mocno w górę. Będąc w HR, zauważyła, że rekrutowali z każdej uczelni najlepsze osoby – z najlepszymi ocenami. Na spotkaniach niektórzy się odzywali i dominowali, a inni siedzieli cicho; gdy zmieniał się setup, nagle odzywały się te inne osoby, a poprzednie milkły. Doszła do tego, że w zależności od tego, jakim jesteś typem człowieka, ludzie wokół ciebie się zamykają, siedzą cicho i „nie mają nic do powiedzenia". A to nieprawda – zatrudniali top talent, płacili ogromne pieniądze, a nie wykorzystywali tego talentu, bo tamci po prostu milczeli. Na tej podstawie powstała ta książka. Zadziwiające, jak niewiele osób ją w Polsce zna.

Prowadzący: Dodaję do listy do przeczytania. Jestem zdziwiony, że Maciek kiwnął, że nie zna – bo Maciek przeczytał chyba wszystkie dostępne książki.

Mirek: [śmiech] To cieszę się, że oprócz ładnych mebli mogłem coś wnieść.

Prowadzący: Dasz dwie–trzy rekomendacje książek, które cenisz i które ci pomogły?

Mirek: Reszta to nie są pozycje aż tak odkrywcze – dużo książek czytam i w jakiś sposób zmieniają mnie na chwilę, a potem odpływasz. A „Multipliers" jest ze mną długo – z niej mam to codzienne przypomnienie w kalendarzu. Bardzo znamienna, świetna też do stosowania w domu, wśród dzieci: nie mówić im, co i jak mają zrobić, pozwolić podejmować decyzje i uczyć się. Dawniej duże znaczenie miała dla mnie „No Rules Rules" – to Reed Hastings z Erin Meyer, założyciel Netfliksa. Ciekawa ze względu na kulturę feedbacku i wolność, choć trudna do przełożenia. Zrobiła na mnie wtedy duży wpływ, ale to było wieki temu. Sporo książek przeczytałem i czytam, ale nie umiem wskazać czegoś jeszcze, co naprawdę determinuje sposób, w jaki działam.

Zresztą w dobie podcastów fajnie jest posłuchać podcastów. Kiedyś złapałem się na tym, że słucham ich za dużo – te wszystkie myśli się gubią i masz wrażenie, że „dowozisz" na zbyt wielu frontach. Więc teraz słucham książek, które są totalną fikcją. Bo jak jest za dużo „misz-masz", a wieczorem jeszcze bierzesz do łóżka książkę, która ma cię nakręcić – to za dużo. Odciąłem się i słucham powieści; też są super.

Prowadzący: Ja mam podobnie z podcastami: jest grupa typowo biznesowych, ale mam określony czas w tygodniu, kiedy mam na nie chęć. Żeby się oderwać, uciekam do historycznych – nic nie muszę z nimi dalej robić, poszerzają wiedzę, ale nie robię notatek jak z kolejnej książki motywacyjnej. A macie jakiś must, którego słuchacie co tydzień?

Mirek: Moją ulubioną postacią w internecie jest Morgan Housel – gość, który napisał „Psychologię pieniędzy". Genialny. Nagrywa bardzo krótkie odcinki, po kilka–kilkanaście minut. Mam dużo przyjemności ze słuchania go, bo uczy – nawet nie tyle wydawać pieniądze, ile są tam rzeczy bardziej o życiu niż o pieniądzach.

Prowadzący: Ja słucham Stevena Bartletta, choć ostatnio wydaje mi się, że za dużo tam wellbeingu. Ma chyba trochę taki problem, że zaczęły się u niego pojawiać osoby niezupełnie zweryfikowane.

Przyszłość Selsey i trzy zasady na koniec

Prowadzący: Mamy jeszcze masę pytań, których nie zdążymy zadać – zrobimy dogrywkę kiedyś we Francji. Ostatnie: jak widzisz przyszłość Selsey w najbliższym czasie, na co będziecie stawiać, gdzie czujesz potencjał?

Mirek: Kontynuacja moich warsztatów, hackatonów i ustawiania biznesu na nowo – tak, żebyśmy działali inaczej i zbudowali firmę tak, by naprawdę dalej się rozwijała. Jeżeli ja jako przedsiębiorca dopiero się uczę, jak to wdrożyć, to widzę duży potencjał w tym, że większe spółki będą miały spore kłopoty z dobrą adopcją tej technologii. Z drugiej strony będziemy mocno walczyć o to, żeby nikt nie miał wątpliwości, czym jest Selsey, i żeby o nas pomyślał, gdy myśli o zakupach przez internet.

Prowadzący: Czyli z jednej strony brand, z drugiej przewaga technologiczna.

Mirek: Tak. I trzecia, ważna rzecz: żeby to było fajne miejsce do pracy – możliwość, żeby wyżyć się intelektualnie. Miejsce, w którym ciężko się pracuje, w tym sensie, że działamy i jest co robić, ale robimy coś fajnego, rozwojowego i twórczego dla klientów i dla nas samych. To mój cel na kolejne trzy lata.

Prowadzący: Brzmi inspirująco – i brzmisz tak naturalnie, że te 13 lat nie powoduje u ciebie wypalenia.

Mirek: Jestem daleko od tego. Jestem na nowym paliwie. Daleko mi do stwierdzenia, że osiągnąłem sukces – podchodzę do tego skromnie. Dużo się udało, ale to nie jest dzieło skończone i nie pójdę teraz robić czegoś innego. To jest naprawdę ekscytujące. Ciekaw jestem, co pomyśli konkurencja, która robi połowę takich obrotów, słysząc, ile pracy jeszcze przed nimi.

Prowadzący: Ostatnie pytanie. Nasze odcinki lubimy kończyć podsumowaniem ze strony gościa – często w formie kilku porad. W waszej historii były nie tylko sukcesy, ale i potknięcia, mniejsze i większe porażki. Masz trzy zasady, którymi się kierujesz – które sprawiają, że się motywujesz, wyciągasz wnioski, nie bierzesz porażek osobiście? Co poradziłbyś innym?

Mirek: Najważniejszy jest fokus – na tym, co realnie działa w twoim biznesie. Zawsze jest coś, co działa. A my jako ludzie mamy tendencję, żeby patrzeć na inne rzeczy oportunistycznie: gdzieś indziej coś małego się rozwija, może tam pójdziemy, tego jeszcze nie robimy, a moglibyśmy. Dlatego mówiłem, że tym, co determinuje, czy otworzę nowe rynki, jest fokus na to, żeby zrobić dobrze tu i teraz. Jeżeli robisz biznes i ma on element, który dobrze ci idzie albo w który wierzysz – sfokusuj się na tym; ciężka praca i determinacja pomagają.

Z drugiej strony: nie bój się. Jeżeli fokusujesz się na czymś i to nie działa, wsłuchaj się w to, czego oczekuje klient. Ja miałem wyobrażenie, że będę sprzedawał meble przez internet od producentów, a teraz zrobiłem piwot na to, że to muszą być moje meble – musimy wiedzieć wszystko od początku do końca. Trochę jak IKEA, która dawno tak zaczynała; ta informacja była, ale wtedy mnie nie interesowała. Zrobiliśmy piwot: nasz klient woli, żeby meble były ładne, ale też od początku do końca zaopiekowane, wygodnie podane, dobrze dostarczone i spełniały swoją funkcję. Nie bój się skręcić w drugą stronę. Często zaczynamy biznes myśląc „będę robił to", a okazuje się, że klient chce czegoś innego. Masz pomysł, widzisz sygnały – nie bój się skręcić, nie czekaj za długo, słuchaj klienta.

A gdy już to znajdziesz – pełen fokus. Bądź numer jeden w tym miejscu, wygraj to pole, udźwignij je. Dopiero potem możesz się rozglądać. Mnie zaszkodziło to, że nie fokusowałem się na meblu – chciałem być na wszystkich rynkach, sprzedawać wszystko. To duże rozproszenie, takie bycie lisem. Jest książka – Isaiah Berlin, „Jeż i lis". Jak chcesz być lisem, będziesz średni wszędzie i trudno ci będzie osiągnąć sukces. A zdeterminować się, żeby znaleźć swoje miejsce i je ciągnąć – to nie jest łatwe, bo jako ludzie lubimy szukać okazji wszędzie. To bym polecał wszystkim.

Prowadzący: Super rozmowa. Bardzo ci dziękujemy, Mirku, za przyjście i obecność. Trzymamy za słowo – będzie kontynuacja. Francja pójdzie live i będziemy kontynuować.

Mirek: Dobra, dobra. Powodzenia. Super.