Jędrzej Przeździęk, OpenGift: Jak budować retencję w e-commerce?

Rozmowa nagrana przed premierą 20 października 2026, więc liczby i plany gościa odpowiadają stanowi z tamtego czasu; pomijamy zwiastun z początku wideo i krótką rozmowę o narzędziach AI do wideo, a zaczynamy od luźnej wymiany zdań zaraz po przywitaniu.

Jak wyglądała próba z kozami i podcastem na wsi?

Tomek: Cześć, tu Tomek Runowicz.

Maciek: I Maciek Czerniak.

Tomek: Na co dzień prowadzimy agencję wecanfly, w której pomagamy dojrzałym markom w złożonych migracjach na Shopify Plus.

Maciek: A to jest kanał Flying with Shopify, w którym rozmawiamy z ekspertami i founderami e-commerce. Zapraszamy na kolejny odcinek.

Jędrzej: Kupiłem sobie dom na wsi, kupiłem kozy, hektar ziemi i sobie je tam hodowałem.

Tomek: Czyli jesteś gościem z tego powiedzenia: „rzucić wszystko i wyjechać w Bieszczady”.

Jędrzej: Nie aż tak daleko, bo pod Malborkiem, i dalej pracowałem.

Tomek: I mówisz, że zrobiłeś wokół tego podcast?

Jędrzej: Próbowałem zrobić z tego podcast. Już go nie ma, ukryłem go. Nie był najlepszy, powiem wam. Kozy nie chodzą tak, jak chcesz. Wydaje się, że to łatwe, a potem w oborze nie ma światła, czegoś brakuje i wszystko wyglądało tak tragicznie, że powiedziałem: „Nie, dobra, trzeba to usunąć”.

Tomek: Pięknie.

Jędrzej: Ale była taka próba.

Dlaczego młodzi klienci odrzucają treści z AI?

Jędrzej: Są teraz wyniki badań, że 25 czy 30% młodych ludzi w ogóle nie wierzy treściom z AI. Jak widzą, że to AI, to odrzucają je całkowicie, a kolejna część jest po prostu bardzo sceptyczna. Jeżeli w sklepie wyczują, że rzeczy są robione przez AI, że rolki są AI-owe, to szybciej to odrzucają. My jeszcze jesteśmy tym zachwyceni i uważamy, że to fajne, ale młodzi ludzie po pierwsze szybko to wyłapują, a po drugie z jakiegoś powodu mają do tego niechęć. Dla nas to fajne, bo możemy zrobić coś szybciej i lepiej, więc czemu nie? A oni traktują to chyba jako sztuczność. W badaniu było tylko pytanie, czy ufasz i czy byś kupił. Nie ufali i nie kupowali, a nie pytano dlaczego, nie pogłębiano tego. Ale nie chcą. Chyba Szymon Negacz pokazywał też, że oferty, po których widać, że są zrobione przez AI, mają dużo mniejszą skuteczność. Więc my się tym jaramy, a potem okazuje się, że…

Tomek: Wiesz co, mnie to nie dziwi. Po pierwsze mam dwie dość już dorosłe córki z bardzo technologicznego pokolenia i często słyszę od nich: „Ale tato, to jest AI, to mnie nie interesuje” albo „To mi się nie podoba”. Jest do tego bardzo pejoratywne nastawienie. Druga sprawa jest z naszego podwórka. Powiedziałeś, że klienci podchodzą do ofert generowanych przez AI z dużo mniejszym zaufaniem. Ja jako osoba, która przyjmuje briefy i RFP od klientów, mam dokładnie tak samo. Rozumiem, że ktoś używa AI, żeby coś wzbogacić czy uzupełnić, ale zdarzają się sytuacje absolutnie skrajne, gdy widzę, że ktoś puścił jednego prompta i poleciało siedem albo 20 stron…

Jędrzej: I dokłada ci roboty.

Tomek: …i dokłada mi masę roboty. Wtedy jedyne, co bym chciał zrobić, to odpowiedzieć w ten sam sposób, tworząc ofertę w całości przez AI.

Jędrzej: Jeśli to jakaś mała firma, to w ogóle trzeba by odpowiedzieć: sorry, to są nasze widełki, nie bierzemy w tym udziału. Mieliśmy ostatnio takie zapytanie w OpenGift, gdzie robimy gadżety reklamowe. Ktoś chciał długopis z perłą, skórą, srebrny, z czymś tam jeszcze, i jedna sztuka wychodziła 60–80 zł. Odpisaliśmy, czy na pewno tego chce, bo to byłaby już ręczna robota. Odpisał, że nie, że to były propozycje, które skleił w jedno. Zrobił sobie krótki brief, że fajnie by było, gdyby długopis miał skórę albo to, albo tamto. Gdzieś to sobie chyba połączył i wysłał tak niesamowity brief, że wyszłaby z tego robota jubilerska, a nie gadżet reklamowy. To jest szalone.

Z drugiej strony ja lubię wypisać punkty i powiedzieć: „Weź mi złóż z tego maila, tylko krótko i rzeczowo”. Więc AI na pewno może ułatwić pracę, jeżeli dajesz mu dobry insight. Świetnie pisze mi artykuły. Piszę książkę i czuję, że jest lepsza, niż bym sam ją napisał. Tylko cały wkład merytoryczny, badanie i wszystko jest jednak moje. To jest ta różnica.

Tomek: Dopóki wykorzystujesz AI jako narzędzie, a nie jako…

Jędrzej: Jak uzupełniasz brief wymaganiami technicznymi, których nie rozumiesz, i wysyłasz go do firmy, która dobrze to rozumie i widzi, że są tam powpisywane dziwne rzeczy, niepotrzebne albo założone na wyrost, to jest szalone. Lepiej przyznać się, że nie wiesz: „Dobra, tego punktu nie wiem, porozmawiajmy o nim”, a nie wypełniać puste punkty z AI. Dużo ludzi mówi, że w ich dziedzinie AI dobrze się nie zna, ale jak trzeba zrobić brief do agencji, to akurat go użyją. Mam dziewczynę weterynarz i ona mówi: „Kurczę, w weterynarii tego nie używam, żeby postawić diagnozę”. A potem pyta go, gdzie jedziemy, co robimy, co zjeść. Mówię jej: „Skoro nie zna się na twojej dziedzinie, to czemu miałabyś ufać, że akurat na tej konkretnej zna się lepiej?” Jest jakiś prompt engineering, którym da się to zrobić, oprzeć odpowiedzi tylko na badaniach czy czymś innym, ale jednak tę wiedzę powinniśmy mieć sami.

Tomek: Zgadza się.

Maciek: Dwa pytania. Pierwsze: czy dziewczyna weterynarz była częścią tego planu z kozami?

Jędrzej: Nie, to już było po. Aczkolwiek jak ją poznawałem i to powiedziałem, to mogłem zapunktować. Punkt stracony, punkt zdobyty, ale już po.

Do czego e-commerce realnie używa dziś AI?

Maciek: Dobra, i drugie pytanie. Gadamy o AI i przyszło mi do głowy, że fajnie byłoby usłyszeć, co z AI robicie w e-commerce.

Jędrzej: Miałem ostatnio panel dyskusyjny, rozmawialiśmy w czterech praktyków, i to niesamowite, bo wbrew pozorom po stronie sklepu AI nie zmieniło aż tak dużo. Nikt jeszcze nie robi tak, żeby AI sam kupował. Ludzie o tym mówią, ale z punktu widzenia użytkownika realnie niewiele się zmienia. Za to z punktu widzenia back office i pozyskiwania klienta, czyli źródeł pozyskania, są dwie ogromne zmiany. W back office bardzo łatwo da się przyspieszyć pracę. Po pierwsze programowanie i testowanie. Nie wiem, czy ktokolwiek jeszcze używa UXPina czy czegoś takiego do makiet, bo albo zrobimy to w Figmie, a Figma przepisze to już na CSS, albo od razu mówimy „zakoduj mi to”, testujemy, czy działa tak, jak chcieliśmy, i wtedy poprawiamy. Mamy żywe HTML-e, które pokazują daną funkcjonalność, i potem to przyspieszamy. Przy projektowaniu to na pewno dużo ułatwia. W pisaniu tekstów też mega ułatwia. Ale magia dzieje się w back office, bo do tej pory trzeba było coś przeklikać z jednego systemu do drugiego, a teraz da się napisać mikrokonektor, który robi to za ciebie. Można w ogóle zrezygnować z dwóch, trzech aplikacji SaaS-owych, bo możemy napisać własną, która robi to samo, służy do tasków, a jednocześnie sprawdza nam grafiki i jeszcze skądś pobiera dane.

Ale ja najczęściej korzystam z AI do analiz. Wrzucam dane i mówię: „Sprawdź mi, kto kupował najczęściej, co kupowano najczęściej, po co wracano”. W ciągu minuty, dwóch jest w stanie przygotować fajne raporty i postawić hipotezy, do których kiedyś trzeba by było mieć naprawdę dwóch analityków. Z jednej strony przygotuje tabelkę, a z drugiej poda pięć punktów, dlaczego jego zdaniem tak było. Oczywiście nie ufałbym wszystkim pięciu. W retencji, którą się teraz regularnie zajmuję, zawsze wychodzi mu, że nowe produkty nie mają retencji. Jeśli dobrze go nie zapromptujesz, że to nowe produkty, i nie podasz daty, kiedy weszły, to mówi, że po te produkty nikt nie wraca. A nikt nie wraca, bo są w ofercie od dwóch miesięcy, a cykl zakupowy to sześć miesięcy. Nikt jeszcze nie miał szansy po nie wrócić. A on mówi, że to top 10 do eliminacji, bo nie mają retencji, a najstarsze mają jej najwięcej, bo ludzie się do nich przyzwyczaili. Trzeba więc trochę zarządzać tym kontekstem. Hipotezy są okej, ale dalej potrzebny jest human in the loop. Nie podjąłbym decyzji typu: „Dobra, wyłącz te, które uważasz, że powinniśmy wyłączyć”, bo zdarzy się, że wyłączy właśnie najnowsze albo takie, które są dla nas super zyskowne.

Tomek: Marżowe.

Jędrzej: Marżowe, i takie chcemy. Albo takie, od których klienci zaczynają. Poziomów decyzji może być wiele, więc nie puściłbym tego luźno. Ale w analizach to mega przyspiesza.

Kim jest Jędrzej i jak trafił do retencji?

Tomek: Dobra, to zacznijmy od tego, żebyś przed milionami radiosłuchaczy opowiedział trochę o sobie. Co robisz w OpenGift i poza nim? Część osób pewnie cię kojarzy, ale dla tych, którzy nie wiedzą, kim jesteś, powiedz w paru słowach.

Jędrzej: Po to do was przyszedłem, żeby znaleźć tych parę osób, które mnie jeszcze nie znają, bo tamte już znają. W OpenGift jestem CMO, dyrektorem marketingu, ale zostałem poproszony, żebyśmy pracowali nad retencją. To jedna rzecz. Druga: prowadzę Fundamenty Retencji. To blog, szkolenia, kursy, cały system, framework i książka, która niedługo powstanie, zajmująca się wyłącznie retencją w e-commerce. Mam też swój podcast, a teraz już kanał i portal Buduj E-commerce.

Tomek: Wykorzystujemy to, żeby tym razem ściągnąć cię na drugą stronę stołu, bo w swoim podcaście to z reguły ty gościsz i przepytujesz. Teraz my przepytamy ciebie. Mówiłem dzisiaj Maćkowi, że jesteśmy sprytniejsi: wiedzę, którą zebrałeś na tych spotkaniach, odbierzemy sobie od jednej osoby.

Jędrzej: Ma to trochę sensu, bo te rozmowy są naprawdę superwartościowe. Oprócz tego, że dzielimy się wiedzą, nam też dużo z nich zostaje. Mam teraz z 30, może 40 wywiadów na tematy, które w dużej mierze sam wybieram, więc wiem, kogo chcę zaprosić. To jest super. Oskar Lipiński też często prowadzi i u niego to widać: kiedy interesował się budowaniem marki osobistej, zaprosił iluś influencerów. Potem zainteresował się budowaniem społeczności i nagle pojawia się Kuba Roskosz czy ktoś, kto ma dużą społeczność albo newsletter. U mnie jest podobnie: jak mam jakieś zainteresowanie, to zapraszam konkretne osoby, nawet trochę podświadomie, bo pewnie ich słucham i myślę: „Fajnie byłoby z nimi pogadać”. Temat mnie interesuje, więc pytam. Fajnie to działa.

Tomek: Jako prowadzący mamy podobną obserwację: jeżeli temat, o którym mówimy, żywo nas interesuje, to rozmowa jest później ciekawsza, bo nie występujemy wtedy tylko w roli osób odpytujących i goszczących, ale osób, które są czymś realnie zainteresowane i drążą temat.

Jędrzej: To potem słychać w głosie. Jak ktoś już przysypia, to słychać w głosie.

Tomek: Tak. Będziemy się więc dzisiaj starali trzymać czujnie.

Jędrzej: Pomimo późnej pory.

Tomek: Pomimo późnej, wieczornej pory. W takim razie, Jędrzej, opowiedz, jak to się stało w twojej drodze zawodowej, że z e-commerce dyrektora i menedżera, który pracował w sklepach internetowych, zająłeś się stricte marketingiem. W którym momencie nastąpił u ciebie ten shift i pełna koncentracja na retencji, która dziś przebija się w twoich kanałach komunikacji? Sam wspomniałeś, że masz wokół niej framework i osobny portal, na którym głównie o niej mówisz. Która obserwacja, na którym etapie kariery była tym momentem zwrotnym, kiedy retencja i zadbanie o to, żeby klient został w sklepie, stały się dla ciebie najważniejsze?

Jędrzej: Co ciekawe, podświadomie zawsze się tak pracuje. Jako e-commerce menedżer odpowiadałeś za wszystkie obszary, więc chciałeś, żeby klient do ciebie wracał. Ale wtedy jeszcze nie wiedziałem, że to jest aż tak interesujące. Miałem wtedy taki moment, kiedy mówiłem, że jestem od direct to consumer i chcę pracować tylko z producentami. Co ciekawe, shift nastąpił też dlatego, że firmy direct to consumer trochę tego nie rozumieją. Chcą sprzedawać i do B2B, i do B2C, i nie wiedzą, że jako producent masz zupełnie inne wyzwania. Trochę z tego wynikało, że szukałem swojego miejsca.

Ale największy shift pojawił się w firmie, w której sprzedawaliśmy zlewy, gdzie tak naprawdę nie ma retencji. Przyszedł do mnie szef i powiedział: „Idzie nam świetnie, ale gdybyśmy wyłączyli reklamy w Google Ads, możemy nie sprzedać nic”, bo Meta zlewów nie sprzedaje. Nie było jeszcze LLM-ów, to było pewnie z cztery, pięć lat temu, mniej więcej. Powiedział: „Musimy mieć jakąś dodatkową nogę. Może retencja?” Odpowiedziałem: „Ale zlew kupuje się raz na siedem lat”. Firma miała wtedy może 10 lat, więc mówimy: „Może pierwsi klienci by wrócili, gdyby pamiętali”. I zaczęliśmy o tym myśleć. Na pewno ktoś jest. Sprawdzamy: wraca 1–2% klientów. Czemu? Sprawdzamy. Często mieli NIP, więc sprawdzamy PKD i inne rzeczy. Okazało się, że jest grupa, która kupuje więcej niż jeden zlew rocznie. To projektanci, instalatorzy, dekoratorzy wnętrz albo ludzie, którzy mają małe biznesy i montują te zlewy innym. I mówimy: „O! To możemy się zająć retencją”. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że powstanie framework, ale wiedziałem, że da się znaleźć takich klientów. W każdej firmie jest grupa klientów, która ma większą retencję niż reszta.

Potem, jak to przemyślałem, okazało się, że pod tę grupę można robić specjalne reklamy. Mieliśmy reklamy dedykowane tylko projektantom. Okazało się też, że warto prowadzić social media. Wcześniej konta tych zlewów były po to, żeby nabić trochę lajków, ale to był dość martwy kanał, bo kto chciałby lajkować social media o zlewach? A nagle mówimy: „Okej, oni chcą, bo chcą zobaczyć nowości i w jakich aranżacjach te zlewy zostały użyte”. Ci ludzie to lubią, chcą znać nowości, oglądać trendy i nowe inspiracje. Nagle ten kanał zaczął mieć sens. Zajmował się tym cały dział, ale tylko dla wybranej grupy. Bo nie opłacało się pracować nad retencją zwykłego Kowalskiego, który kupił u nas zlew do swojej kuchni, bo siedem lat musielibyśmy utrzymywać z nim relację. Ja sam i tak przejrzałbym wtedy cały rynek, nawet gdybym był zadowolony, bo po tylu latach wszystko mogło się zmienić.

Tomek: Oczywiście.

Dlaczego retencja zaczyna się od akwizycji?

Jędrzej: To w ogóle bardzo ciekawe, bo przychodzi mi teraz do głowy, że w takiej sytuacji retencja tak naprawdę zaczyna się od akwizycji właściwego klienta. To bardzo istotne, bo są kampanie, na przykład black friday'owe czy promocyjne, po których klienci mają jako kohorta dużo mniejszą retencję niż reszta. Jeśli reklama jest nacelowana na „kup teraz”, na FOMO, jeśli regularnie robimy kampanie w stylu „czas ci leci, zaraz ktoś wszystko wykupi”, to klient albo nie pamięta, bo kupił impulsywnie, albo nie potrzebował tego produktu, albo kupił go na prezent. Jak reklamujemy kremy na Dzień Matki, to taka kampania zazwyczaj ma małą retencję tylko dlatego, że kremy są kupowane na prezent. Ja jako syn kupię fajny krem, bo trafiła do mnie kampania, i może mi się przypomni, kiedy mama znowu powie: „Chcę ten sam”, ale przy innych zakupach to nie ja będę osobą, która kupuje. Więc odpowiednia akwizycja jest tu bardzo istotna. Trzeba dobrze wybierać klientów.

W produkcie jest tak samo. Wydaje nam się, że powinniśmy reklamować produkt, który najlepiej się klika. Patrzymy na ROAS, a teraz będziemy już mówić o POAS, żeby jednak budować zysk, czyli patrzeć nie na sam zwrot z inwestycji, ale na to, jaki mamy zysk z danej złotówki. Ale może się okazać, że są produkty, które nie są aż tak atrakcyjne i nie zarabiamy na nich aż tak dużo, za to klienci regularnie, miesiąc po miesiącu, po nie wracają. W długim okresie okazuje się, że lepszą inwestycją była reklama produktu, który przy pierwszym zakupie przyniósł mniej.

Tomek: Są w ogóle marki, które mają świadomość, że pierwszą sprzedaż robią na stracie.

Jędrzej: Wiele firm tak ma, także w usługach. Często produktem otwierającym jest taki, na którym marża jest bardzo niska albo zerowa. Często pozyskanie projektu, zwłaszcza taniego, kosztuje więcej, niż na nim zarobimy. Albo w SEO przez pierwsze trzy miesiące mamy większy nakład pracy, niż to się opłaca, ale wiemy, że przez sześć następnych miesięcy mamy z klientem umowę i to odrobimy. Tak jest regularnie. Ale zrozumienie, że mamy retencję, może sprawić, że będziemy super atrakcyjni właśnie w akwizycji. Jeżeli zrozumiemy, że mamy produkt, po który klienci wracają trzy razy, i że na takim kliencie w ciągu roku zarobimy trzy razy tyle, co na pierwszym zakupie, to możemy sobie pozwolić na przepłacenie. Klasyczny e-commerce pyta: „Dlaczego masz ROAS na takim poziomie, że moja marża się nie spina?”, i puka się w głowę. I nagle ktoś stwierdza: „Ten biznes się nie opłaca, bo koszt pozyskania klienta jest wyższy, niż zarabiam na produkcie”. I albo zamykają biznes, albo próbują go ciągnąć, wymyślają nowe sposoby, narzekają: „O Jezu, jaki ten świat jest zły”. Podnoszą cenę, sprzedaż maleje i biznes w ogóle przestaje być rentowny. Gdyby pomyśleli, że klienci wracają po produkt trzy, cztery razy, powiedzieliby: „Okej, pozyskujemy klienta, średnio mamy z niego tyle, więc tyle może wynosić nasz koszt pozyskania. Możemy poczekać”. Oczywiście trzeba mieć trochę większą poduszkę finansową, ale właśnie to pozwala nam płacić więcej.

Dlaczego na retencję idzie tylko 12% budżetu?

Tomek: Przygotowując się do tego odcinka, czytałem raport o retencji, który masz na stronie. Prezentujesz tam bardzo fajne statystyki, także procentowe, o tym, jakie budżety firmy przeznaczają na pozyskanie klienta, a jakie potem na jego utrzymanie. Przytaczając liczby: 55%, tak?

Jędrzej: Co najmniej 55% budżetu idzie na akwizycję.

Tomek: A tylko 12% na retencję.

Jędrzej: Tak. Jest tam jeszcze często branding i inne działania, ale na retencję właśnie tylko 12%.

Tomek: Dla wielu na rynku nie jest już nowością, że koszty pozyskania rosną i dla części firm osiągają takie wartości, że pierwsza sprzedaż, jak mówiliśmy, musi być poniżej jakiegokolwiek zarobku. Z twojej obserwacji: co musi się zadziać albo dlaczego to się jeszcze nie zadziało, żeby firmy zmieniły myślenie i udział budżetu na retencję wyraźnie wzrósł?

Jędrzej: Lepsze panele. To znaczy lepsze panele danych. Jak spojrzycie na jakikolwiek panel danych reklamowych, to pokazuje ROAS, POAS, a jak go połączymy, to jeszcze liczbę nowych klientów i przychód. Ale nie ma w nim policzonego LTV, czyli ile średnio zarabiamy na kliencie. Jeżeli nie mamy tej danej, to optymalizujemy, rośniemy i pokazujemy: „Zobacz, mamy coraz więcej nowych klientów”. Ani Google Analytics, ani panel Google Ads nie pokazują, ile w długim okresie dostaliśmy od klienta pozyskanego z konkretnej kampanii. A jeżeli nie mamy narzędzia, które to liczy, to na czym się skupiamy? Dział marketingu musi pokazać jakieś liczby, więc pokazuje liczby ze swoich paneli, a skoro pokazuje je ze swoich paneli, to one stają się najważniejsze.

Druga część: dużo ludzi myśli, że retencja po prostu jest. Pozyskamy klientów i oni po prostu będą. Polubią nasz krem, to zostaną. To czemu mielibyśmy robić z tym coś więcej? I co właściwie mielibyśmy robić? To jest trochę niepoliczalne i niezrozumiałe. Te 12% to często remarketing, a jeśli okno zakupowe wynosi sześć miesięcy, to remarketing już tam nie sięga, bo często działa w oknie 90 dni.

Tomek: Większość marek prowadzi jakieś działania e-mail marketingowe.

Jędrzej: Tak, ale to właśnie są te 12%: ktoś coś kupił i wysyłają mu maile. Jeżeli klient ma okno zakupowe sześć miesięcy, a my wysłaliśmy mu w tym czasie sześć maili „kup, kup, kup”, to prawdopodobnie nie dotrwa do szóstego miesiąca i wcześniej kliknie „Wypisz”. Jeśli źle to zaprojektujemy i co dwa tygodnie wysyłamy mu nowe oferty, a on kupuje krem, który zużywa raz na sześć miesięcy, to po co mu oferta co dwa tygodnie? Ten remarketing czy e-mail marketing jest więc źle zrobiony: bombardujemy ofertami bez wartości.

Maciek: Wszystko da się na pewno zrobić źle, ale mam też wrażenie, że wiele marek mimo wszystko robi to dobrze.

Jędrzej: Kiedy pytam, bardzo mało marek ma tak, że po zakupie i zapisie przez miesiąc nie męczą klienta. Nie mają. Jak już jest w bazie, to wpada w cykl. Jak w tym tygodniu akurat jest promocja, to ją dostaje. Nie ma takiego okienka.

Maciek: Z jednej strony chodzi o to, żeby budować świadomość, że są inne produkty.

Jędrzej: Jeśli sprzedajesz w jakimś pakiecie, to powinieneś wiedzieć na przykład, że skoro ktoś kupił torebkę, to przez co najmniej miesiąc nie bombardujemy go zniżkami na torebki, bo może się tylko wkurzyć.

Maciek: Zgoda.

Jędrzej: Wiemy na przykład, i to znowu wyciągnęło nam AI, że jeżeli ktoś kupił torebkę, to jego następny zakup będzie za sześć miesięcy. Jeśli chcemy ten czas skrócić, to może za cztery miesiące powinniśmy go bombardować ofertami, ale nie w tym samym tygodniu. Teraz możemy mu za to wysłać fajnego maila: „Dzięki, że zapisałeś się do listy. To super wybór”, i potwierdzić, dlaczego to dobry zakup. Upewniamy go, żeby nie chciał już zwracać. Uśmiechamy się, pokazujemy, dajemy wartość. Chyba 8a.pl miał kiedyś taki cykl, w którym wysyłał materiał, jak czyścić buty albo jak pielęgnować kurtkę puchową. Pomyślałem: „Dzięki, właśnie kupiłem u was buty”. Fajnie, widać było, że wiedzą, co kupiłem. To fajny benefit. Trzeba to przemyśleć.

Druga sprawa: jeżeli wiemy, co klienci dokupują najczęściej, to nie pokazujmy od razu tej rzeczy. Pierwszy mail nie powinien być z produktem, który dokupują. Warto pomyśleć, żeby klient po zapisaniu się do newslettera nie wpadał od razu w zwykły, klasyczny cykl naszego mailingu co dwa tygodnie, tylko na przykład zaprojektować cztery pierwsze maile, które są najbardziej wartościowe, bo mają dużo linków i całą historię firmy. Dopiero po tych czterech mailach niech wpadnie w cykl. Taki onboarding klienta. Powiedzieć mu, że mamy fajną grupę na Facebooku, gdzieś zachęcić, coś pokazać.

Czy AI podpowie, komu nie wysyłać rabatu?

Maciek: Na pewno zgadzam się, że trzeba to robić mądrze, żeby nie wylać dziecka z kąpielą. Ale podam wam fajny przykład, który słyszałem ostatnio. Klaviyo miało właśnie dużą konferencję u siebie w Bostonie, na której pokazywali case jednej dużej marki, zdaje się kosmetycznej, nie pamiętam już nazwy. Pokazywali, co potrafi ich narzędzie AI, taki composer, który zbudowali. Marketer miał gotowy newsletter do segmentu, który składał się z miliona profili, i standardowo chciał puścić kupon rabatowy 20%. Ale composer przed wysłaniem sprawdził, że w tej puli miliona osób jest 300 tysięcy, które nigdy nie kupiły z rabatem. Zasugerował i od razu sam przygotował podział: kupon tylko dla tych, którzy reagują na rabaty, a do tych 300 tysięcy ta sama komunikacja, trochę zmieniona, ale bez kodu rabatowego.

Jędrzej: To jest fajne. Z drugiej strony pytanie, czy oni naprawdę nie kupują z kodem, czy może nie wpisują go i potem zapominają. Mamy dużo testów na stronach: pokazujesz kupon, nawet jeśli świeci wszędzie, 20% osób widzi, że jest promocja, często kupuje, bo jest promocja, a potem nie wpisuje kodu. Nie ogarnęli, nie wpisali. Zgadzam się, że część ludzi na pewno nie lubi promocji. Zwłaszcza jeśli to kosmetyki z trochę wyższej półki, pokazanie, że są w promocji, może być dla nich obniżeniem jakości marki. W takim przypadku pokazanie kuponu mogłoby zadziałać nawet negatywnie. Rzeczywiście fajnie wydzielić tę grupę, a potem może zrobić test z kuponem i bez. Fajnie, że narzędzie już to zauważa i może podejmować takie…

Maciek: To dla mnie chyba najistotniejszy insight: AI jest już w stanie realnie wspomagać nas w podejmowaniu lepszych decyzji, nawet o to niepytane.

Jędrzej: Tak. Dlatego właśnie rozmawialiśmy o AI na samym początku, to było takie intro, bo można postawić bardzo dużo hipotez. I wtedy mówisz: „O! To albo nie wyślę, albo wyślę i zobaczę, czy oni rzeczywiście nie kupują”. A może trzeba im dużo większego rabatu, bo reagują tylko na większy, a chcemy ich rzeczywiście zmusić do zakupu. Mieliśmy teraz w OpenGift właśnie taką dyskusję, czy dać rabat, żeby trochę urosnąć. Powiedzieliśmy, że nie, bo policzyliśmy, ile rabatu musielibyśmy dać i ile musiałaby urosnąć sprzedaż. Mamy teraz dość spory peak i szukając małego dodatkowego ruchu, nie możemy powiedzieć: „To spróbujmy obniżyć ceny wszystkim”, bo to zaczyna być nieopłacalne. Trzeba by było wtedy pomyśleć, kto nie kupił, a jest w bazie i otwiera maile. Wytypować grupę, która potencjalnie odeszła, bo cena była za wysoka, i tylko ją spróbować przekonać. Na razie jest to jeszcze trudne.

Maciek: Taka wielowymiarowa analiza z AI jest już jak najbardziej realna.

Jędrzej: Tak, już teraz jesteśmy w stanie lepiej dopasować komunikację. AI jest w stanie przeszukać wszystkie zakupy klienta, sprawdzić, ile razy kupił, w jakim cyklu kupuje, i faktycznie dużo lepiej się do tego dopasować. Kiedyś myśleliśmy w kategoriach statystyki, a teraz można by to robić per klient: jak często powinien dostawać maile, bo widzimy, że nie otwiera albo otwiera co któryś, i z czym powinien je dostawać, bo moglibyśmy sprawdzać, jaki ma open rate na jakie tematy. Kiedyś robiliśmy test A/B i wychodziło, że połowa lubi temat z pytaniem, a druga połowa lubi ikonki. Teraz moglibyśmy zrobić kilka testów i powiedzieć: ten reaguje na ikony, ten na pytania, ten na liczby w tytułach, i podzielić bazę na grupy, które lepiej reagują. Kiedyś uznaliśmy, że liczby w tytułach są najlepsze, i potem wszystkim wysyłaliśmy tytuły z liczbami.

Kto w firmie powinien odpowiadać za retencję?

Tomek: To się zgadza. Wróćmy do obecnej rzeczywistości sklepów i e-commerce managerów. Skoro obserwacja budżetów jednoznacznie pokazuje, że retencja, choćby przez niepełne dane, jest tak słabo zaopiekowana: wśród klientów, z którymi rozmawialiśmy, a obsługujemy setki marek, w żadnej firmie nie spotkałem osoby, która miałaby specjalizację retention managera. Czy twoim zdaniem to rola, którą należałoby wręcz wyodrębnić? Czy raczej kompetencja w ramach e-commerce managera albo zespołu, który zajmuje się e-commerce'em, pozyskiwaniem i obsługą klienta? Wiadomo, że im większa skala, tym bardziej, ale tak domyślnie: czy to na tyle duży kawałek biznesu, że wymagałby osobnej opieki?

Jędrzej: Czasami już są. Duże marki mają takie osoby, ale one zwykle opiekują się programami lojalnościowymi, czyli są product managerami programów lojalnościowych, a retencja jest trochę w tle. Jeśli marka ma aplikację, to wie, że ta aplikacja ma retencję, więc o nią dba. Czy ta rola powinna być wyodrębniona? Nie wiem, ale na pewno powinna być nazwana. Powinniśmy powiedzieć: ty zajmujesz się retencją. Czy to będzie dyrektor marketingu, czy osoba z jego zespołu, ktoś powinien być za to odpowiedzialny.

Przeprowadziłem badanie ponad 200 sklepów. Wyniki będą prawdopodobnie w styczniu, przygotowujemy raport, ale już mogę powiedzieć, że chyba tylko 10% sklepów ma wyznaczoną osobę, która za to odpowiada. Jeżeli nie macie takiej osoby, to kto realnie będzie to sprawdzał co miesiąc? Więc na początek wskażmy kogoś palcem i sprawdzajmy, czy to rośnie, czy maleje. Trzymajmy rękę na pulsie czterech prostych liczb: retencji, częstotliwości, czasu do drugiego zakupu i LTV. Widzimy, czy rosną, czy maleją. Jak maleją, to dlaczego? Jak rosną, to może nie trzeba nic robić, a może warto się tym zainteresować i wtedy wybrać taką osobę.

Niepokojące jest coś, co pokazuje mój framework. Jeśli weźmiemy kogoś z marketingu, a do tego specjalistę, a nie dyrektora, to ma on bardzo małe przełożenie. Ja mówię: musisz wybrać lepszy produkt, zmienić klientów, poprawić obsługę klienta, stworzyć społeczność, dać coś za darmo, a dopiero na końcu zakodować program lojalnościowy. A on odpowiada: w swoim obszarze mogę wysyłać newsletter, może dostanę program lojalnościowy, jak namówię szefa. Jeżeli źle umocujemy retencję albo nie powiemy, że to nasz strategiczny cel, pod który organizacja powinna się dostosować, skończy się na działaniach tu i teraz. Marketing automation to fajne działanie, bo mamy już bazę klientów, rozbudowujemy ją i próbujemy aktywizować. Mogłoby się dziać wyłącznie w marketingu, dlatego tyle osób od tego zaczyna.

Retencja często łączy się z lojalnością. Walczymy o lojalność klientów, tak się przynajmniej mówi, i od razu myślimy: program lojalnościowy. Gdybyśmy przyszli do większości właścicieli sklepów i powiedzieli, że pracujemy nad lojalnością, pewnie w głowach od razu poszliby w program lojalnościowy. Więc taka osoba powinna być i powinna to mierzyć, ale to musi być też strategia firmy, bo inaczej nie zadziała.

Najbardziej widać to w trzecim punkcie mojego frameworku, czyli w doświadczeniu. Klient ma bardzo dużo punktów styku. Jednym jest reklama, w której pokazujemy to, co trzeba, żeby wybrać dobrego klienta, o czym już mówiliśmy. Drugim jest obsługa przedsprzedażowa: czy była na tyle fajna? Potem obsługa posprzedażowa, a nawet logistyka. Czy przyszło na czas? Czy było ładnie zapakowane? Jak przyjdzie wam paczka zrolowana, brudna, a do tego trzy dni spóźniona, to już nie macie poczucia, że chcecie kupować w tym sklepie kolejny raz. Nawet jeśli produkt jest wartościowy, pierwsze wrażenie zostało zepsute. Skopaliście mi pierwsze wrażenie, wyciągam produkt i już mi się nie podoba.

Mam taką anegdotę. Kupowałem kiedyś ubrania biegowe w dużym sklepie: superlekkie bluzy do biegania, strasznie drogie. Adidas pakuje je w samą folię, nawet bez napisów, bo w sklepach i tak rozwiesza się je na wieszakach. Do tego sklep wrzucił to jeszcze w foliopak. Chwilę później kupiłem synowi bluzę w Decathlonie, a oni zapakowali ją w gruby kartonik ze zrywką, ułożoną, w środku ulotka z poleceniami i informacja, jak zwrócić. Lepszy produkt, przynajmniej w odczuciu. Oczywiście jak już pobiegasz, masz swoje wrażenia, ale jeśli z tyłu głowy siedzi ci, że chyba przepłaciłeś, bo tak ci to wysłali, to w trakcie biegu ciężko rozróżnić, czy ta bluza rzeczywiście jest lżejsza o 8 gramów i czy lepiej oddycha. To wrażenie przepłacenia już zostaje.

Doświadczenie to właśnie to: czy wysłali na czas, czy czyste, czy dobrze zapakowane. Ale też na przykład czy księgowość dobrze obsłużyła zwrot. Czy wystawili fakturę na czas, a jak był problem z korektą albo zwrotem, to jak to obsłużyliśmy? Krzysztof Kukla zawsze opowiada, że po pierwszej reklamacji czy pierwszym zwrocie jesteś w stanie ocenić firmę. Jeśli zrobi to dobrze, następnym razem masz dużo niższy próg powrotu, bo wiesz, że nawet gdyby coś się stało, a z tyłu głowy zawsze masz obawę, że rozmiar nie będzie pasował, to super przyjmą zwrot czy reklamację. I wtedy mówisz: „O, tu wracam”.

Jak powiesz: „Dobra, budujemy retencję”, to może nikt tego nie zrozumie. Ale możesz podejść do księgowej i zapytać: „Co możesz zrobić, żeby klient chciał do nas częściej wracać?”. Ja na przykład wracałbym częściej, gdyby zwrot pieniędzy trwał trzy dni. Podobnie w logistyce: na czas, a najlepiej jeszcze pokazać, kiedy to będzie, bo czasem trzy dni jestem w stanie poczekać, a na meble ludzie czekają i dwa tygodnie. Jeśli to dwa tygodnie, fajnie pokazać, że to właśnie 14 dni, a nie 21, żeby klient mógł to zaplanować. A jak zwykle trwa to siedem dni, nie piszmy 14 na zapas, bo ktoś może potrzebować za 14 dni, a paczka przychodzi po siedmiu, kiedy akurat jest na wakacjach. Zaprojektujmy to i pokażmy. Logistyka też powie: „Dobra, możemy to zrobić”. Jeżeli postawimy sobie strategiczny cel, że chcemy, żeby klienci do nas wracali, wszyscy mogą nad tym pracować.

Czym są Fundamenty Retencji i dlaczego produkt jest na samym dole?

Tomek: Tak. Zacząłeś już mówić o swoim frameworku i właśnie do niego chciałbym przejść. Mam wrażenie, że u wielu pojawia się na początku takie równanie: retencja równa się program lojalnościowy, równa się aplikacja mobilna. Mam program, mam aplikację, czyli dbam o klienta.

Jędrzej: I mam już retencję.

Tomek: I mam retencję. Ty myślisz o tym inaczej. Stworzyłeś autorski framework świadomego budowania retencji. Porozmawiajmy o nim: z czego się składa i od czego wychodzisz, a my będziemy dopytywać.

Jędrzej: Nazywa się „Fundamenty Retencji” i nie przez przypadek, bo od fundamentów powinno się zaczynać. Ułożyłem to w piramidę i mówię: jeżeli nie zrobisz tego, co na dole, to to, co u góry, może nawet trochę zadziała, ale dużo słabiej albo wcale. Na samym dole jest produkt. Trochę już o nim rozmawialiśmy. Można wybrać produkt retencyjny, powiedzmy golarki. Był kiedyś Dollar Shave Club, u którego ludzie kupowali regularnie. Pierwszą subskrypcją produktową byli chyba właśnie oni, a przynajmniej pierwszą tak bardzo znaną. Można więc wziąć produkt, po który ludzie po prostu wracają. Super.

Można też wziąć produkt, który ludzie chcą rozbudowywać. Tu masz PlayStation: kupujesz subskrypcję na gry, dodatkowe gry, a to pada, a to jakiś inny element. Nie zawsze musisz mieć produkt zużywalny. Można zbudować produkt z na tyle dużym ekosystemem, że dokupujesz dodatki i obudowujesz nimi ten pierwszy produkt. Kiedyś był mit, że na samej konsoli PlayStation się nie zarabia. Podobno zarabiają nieźle, ale dużo wydają na reklamę, żeby właśnie sprzedać konsolę. A teraz konsola chyba nawet podrożała, bo idzie GTA VI, i jest droższa niż rok temu.

Tomek: Szykujemy się na urlopy.

Jędrzej: Tak, też bym zagrał. Jest jeszcze trzeci rodzaj produktu, modowy. Czy mogę mieć trzy takie same produkty i specjalnie mi to nie przeszkadza? Mam trzecią parę dżinsów, ale teraz jest moda na inny kolor, więc kupię kolejną. Można to tak zaplanować. Ale najważniejsze nie jest to, żeby produkt był powracalny, tylko żeby spełniał obietnicę. Gdyby golarka była kiepska, nie chciałbym jej mieć, nawet jeśli się zużywa. Wezmę inną, bo mam alternatywy. Gdyby konsola nie spełniała oczekiwań, nikt nie dokupowałby gier. A jak będę chciał beżowe spodnie, kupię je od kogoś, kogo lubię i o kim wiem, że ma tę samą jakość. Produkt musi więc na samym początku spełniać obietnicę, żeby chcieć po niego wracać.

Dlaczego jest tak ważny i dlaczego jest na dole? Wyobraźcie sobie świetny program lojalnościowy albo, bliżej, świetne doświadczenie klienta. Obsługujemy go świetnie, dzwonimy, dopytujemy, wysyłamy na czas. Wszystko jest super, tylko zlew przychodzi pęknięty. Klient mówi: „Kurde, słabo”. Za chwilę przychodzi drugi, znowu na czas, wszystko super, zadzwoniłem, a oni mówią: „Wiemy, często pękają”. Drugi też jest pęknięty, trzeci przychodzi porysowany, a w końcu okazuje się, że jest po prostu słaby. Mówię: „Wiecie co? Oddajcie mi pieniądze”. Mimo że obsługa była świetna. Nawet gdybym dobrał grupę klientów, którzy chcieliby kupować regularnie, mógłbym zrobić milion rzeczy, a klient dostałby jeszcze 100 punktów za każdy zlew w programie lojalnościowym do wymiany na coś. Ale produkt nie spełnia obietnicy. Nie był tym, czego chciałem. Bez dobrego produktu retencji nie będzie. Obojętnie, jaką masz społeczność, sprzedasz może dwie rzeczy.

Teraz jest ta afera z pizzą Książula. Jeśli nie będzie smaczna, będzie miała duży pik, bo wszyscy ją kupią. Wszyscy go lubią, ale nikt nie kupi jej trzeci raz tylko dlatego, że Książulo znowu powie na filmiku, że jest dobra. Jeśli nie spełni obietnicy, że jest wystarczająco dobrą pizzą, ludzie nie kupią jej kolejny raz. Za pierwszym razem kupią wszyscy. On ma milionowe zasięgi i tak zarobi, ale wielokrotnie po nią nie wrócisz.

Jak budować retencję, gdy produkt kupuje się raz na wiele lat?

Tomek: Dobra, a co z produktami, które kupuje się raz na 10, 20 lat? Na przykład meble.

Jędrzej: Będziesz miał dużo trudniej, ale meble kupuje się różne: do różnych pokoi, do różnych rzeczy. Możesz spróbować w tym kierunku. Musisz wtedy rozszerzyć asortyment i nie mamy retencji po ten sam produkt, tylko widzimy, że ktoś kupi jeszcze łóżko. IKEA ma retencję. Kiedy mam potrzebę zakupu mebli, wracam. Czy to produkt retencyjny? Nie jest, a nagle okazuje się, że ma retencję. Do tego ma akcesoria, które ludzie kupują na dole, wracają po talerze. Więc nie jest tak, że takie firmy nie mogą mieć retencji. Nie jest też tak, że mogą zrezygnować z reklamy i akwizycji, bo rzeczywiście muszą ściągać klientów częściej i regularniej.

Łatwiejszy biznes, z wbudowaną retencją, to beauty czy pet food. Pet food ma chyba najwyższą retencję według wszystkich benchmarków, bo jak już psu zasmakowało, nie chcesz mu tego zmieniać. Sobie coś zmienisz dla odmiany, żeby coś w życiu zmienić, ale psu nie, bo wiesz, że ma lepszą dietę, lepsze trawienie i nie ma żadnego problemu. Dlatego subskrypcje jedzenia dla psów były chyba jednymi z szybciej rosnących. Jak już zasmakowało, możesz kupować długo.

Tomek: Tak. Mam dygresję odnośnie zwierząt. Od ośmiu lat mam królika. Kiedy odbieraliśmy go z hodowli, pani zapisała nam na karteczce, jaka karma. Osiem lat i do dzisiaj tylko ta. Królik jest tak wrażliwy na zmianę karmy, że kiedy kupujemy nowy worek tej samej karmy, trzeba mu przez miesiąc mieszać ją ze starą, bo nowej nie weźmie.

Jędrzej: Bo stara się wywietrzyła.

Tomek: Bo to już jest coś innego. Dokładnie tak.

Jędrzej: Dlatego właśnie są karmy dla zwierząt od razu w wersji junior. Hodowlom daje się wyprawki za darmo, żeby przekazały je swoim klientom. Hodowle dostają tę karmę za darmo, a duże hodowle przyzwyczajają starsze i młodsze psy do jednej karmy jednej marki. Wtedy marka rośnie razem z psem.

Jak dobrać klientów, którzy będą wracać?

Maciek: Wracając do tematu: co dalej?

Jędrzej: Pierwszy był produkt, drugi jest klient. Jak już powiedzieliśmy, możemy wybrać klientów, którzy kupują typowo na promocjach, i to widać w beauty. Jest taka półka z kremami, które zawsze są przecenione. Dużo ludzi w Rossmannie kupuje ten z promocji. Przychodzi i mówi: „Mam 50 zł”. Marka nie ma dla niego aż takiego znaczenia. Szuka tego, który był najdroższy i akurat jest przeceniony do 50 zł, bo mieści się w jego budżecie. Jeśli krem kosztował wcześniej 150 zł, to następnym razem, mając 50 zł, nie kupi go za 150 zł, nawet jeśli dobrze mu się sprawdził, bo to dla niego często przepłacanie. To klienci promocyjni, którzy szukają okazji albo kupili przypadkiem.

Jak źle dobierzemy klientów, to, tak jak ze zlewami, drugi raz nie kupią. Możemy znaleźć pewną grupę i jeśli działamy w tym kierunku, jesteśmy w stanie dobrać bardzo fajną grupę retencyjną. Jeżeli strzelamy na ślepo, w lewo i w prawo, w każdą okazję, na przykład jesteśmy marką beauty, a największe kampanie robimy na okazje prezentowe, to tacy klienci najczęściej nie będą retencyjni. Trochę rozmawialiśmy o tym kremie na prezent dla mamy.

Maciek: To jak w takim razie zidentyfikować takiego klienta?

Jędrzej: Spróbujmy połączyć kohorty kampanii reklamowych z tym, skąd klienci przyszli i jakie potem mają LTV, czyli ile w ciągu 12 miesięcy zarabiamy na kliencie, który przyszedł z danej kampanii. Tak próbujemy zidentyfikować kampanię i grupę klientów. Jeżeli tego nie umiemy, spróbujmy wytypować w naszej bazie tych, którzy kupują najczęściej. Widzimy, że to kobiety. Teraz, ustawiając kampanię, nawet jeśli będzie trochę droższa, ustawmy ją tak, żeby więcej kobiet widziało reklamę. Albo, jeśli jesteśmy w stanie sprawdzić wiek, to według wieku. Jeśli to ma być firma z NIP-em, ustawiamy lookalike'a na firmach z NIP-em albo wykorzystujemy tę informację.

Jeśli wiemy, jak to powinno wyglądać, możemy to zrobić. Możemy zmienić całą komunikację. Załóżmy, że chcemy dotrzeć do firm: może przestajemy pokazywać uśmiechnięte dzieci, a zaczynamy pokazywać ludzi w garniturach, żeby odbiorcy poczuli, że to biznesowy case. Nawet kreacją kampanii jesteśmy w stanie zakomunikować, kogo chcemy przyciągnąć. A kiedy kampania sama się nauczy, że ci ludzie klikają najlepiej, sama przekieruje komunikat. Już komunikatem możemy wybrać, kogo chcemy znaleźć.

Taki miałem przykład w firmie, w której sprzedawaliśmy kartony. Sprzedawaliśmy je wszystkim i super nam szło. W czwartym kwartale byliśmy bardzo bogaci i szczęśliwi, potem resztę roku trochę się ciągnęło i znowu czwarty kwartał był super. Ale okazało się, że nie ma z tego retencji. Klienci z czwartego kwartału kupują pudełka prezentowe, dużo droższe i zyskowniejsze, ale nie wracają, a jeśli wracają, to w przyszłym roku i znowu patrzą na cenę. Trzeba im często przypominać, bo ktoś, kto kupował karton na prezent dla firmy, nie pamięta gdzie, bo w okresie przedświątecznym kupował tyle rzeczy. Zresztą Q4 to w ogóle okres mniejszej retencji, albo musimy ją od razu zaplanować.

W tych kartonach powiedzieliśmy sobie: „Zobaczcie, jest grupa e-commerce'ów i oni kupują regularnie”. Może kupują na mniejszej marży i bardziej dbają o cenę, ale jeśli im ją damy, a kartony będą dobre, to przyzwyczają się i będą regularnie wracać. Doszliśmy do tego, że komunikacja niemal całej firmy to kartony dla e-commerce, a pudełka prezentowe i tak w sezonie świątecznym idą w reklamę i się sprzedają. Zaczęliśmy jeździć na targi i pokazywać cały branding właśnie w kartonach dla e-commerce. O nie dbaliśmy komunikacyjnie i w SEO, a pudełka prezentowe się sprzedawały, były superzyskowne i były fajnym dodatkowym zyskiem. Nie zamknęliśmy tej nogi, ale nie budowaliśmy już całej kampanii wokół pudełek prezentowych, bo przez kolejne dziewięć miesięcy po prostu by nie szły.

Maciek: Myślę, że w Shopify byłoby to w sumie łatwe do wyciągnięcia dzięki segmentacji RFM.

Jędrzej: Ta segmentacja trochę tym jest: szukamy, którzy klienci to są. Najczęściej ustawia się ją do marketing automation, ale gdybyśmy wyciągnęli tych klientów trochę wcześniej, zobaczyli, jakie to grupy, i pod nich robili reklamy czy lookalike'i, to bez problemu by zadziałało.

Maciek: Na zasadzie: mogę sprawdzić, co i jak często kupuje konkretny segment, na przykład championi.

Jędrzej: W produkcie trochę to pominęliśmy, ale wspomnieliśmy, że są produkty, po które klienci wracają. Jak w płatkach. Mam taki przykład z płatkami śniadaniowymi. Jest Nesquik, który mówi: „Teraz jest reklama w telewizji” i wszyscy mają boom. Za chwilę reklamę ma Chocapic i wtedy wszyscy chcą ten, bo dzieci widzą reklamę, idą do sklepu i mówią, że chcą te płatki. Są też najtańsze, marek własnych Carrefoura czy Biedronki, które często dają sieciom zysk: niesmaczne czarne kulki, podobne, ale nie rozpuszczają się i nie mają tego smaku. A gdzieś pośrodku jest, w cudzysłowie, ta Lubella z Kubusiem na rysunku. Nie jest reklamowana, ale smakiem jest już bardzo blisko Nesquika. Kiedy się do niej przyzwyczaisz, mówisz: „4 zł tańsza niż tamta, smaczniejsza niż tamta” i już po nią wracasz. Jesteś przyzwyczajony, nie musisz widzieć reklamy, chcesz te płatki i długo tego nie zmieniasz. Chyba że komuś się znudzi i coś dosypie, ale mniej więcej wie, że to jest ten segment, ta półka, którą lubi i kupuje.

Trzeba więc poszukać też wśród swoich produktów. Jak powiedziałeś: zobaczyć, co kupują. Często produkty retencyjne nie są oczywiste. Jeśli sprzedajemy na przykład modę, zobaczmy, po którym produkcie klienci kupują potem coś innego, czyli który jest na tyle dobry, że otwiera im naszą markę. Powiedzmy, że sprzedaję torebki. Jeden model sprawia, że klientki chcą wrócić po kolejną torebkę, bo jest wygodny, jakościowy czy przemyślany. Jeśli ktoś kupi go jako pierwszy, polubi naszą markę. A drugi super wygląda na zdjęciu, ale nie spełnia oczekiwań, ma bardzo słaby wynik i powinniśmy go na przykład poprawić.

Jakie doświadczenie klienta sprawia, że chce wrócić?

Maciek: Mamy produkt, mamy klienta. Następny krok.

Jędrzej: Doświadczenie. Już trochę o tym mówiliśmy, że trzeba w to zaangażować całą firmę. Chodzi o to, że klient spotyka się z nami na całej ścieżce i na każdym jej etapie powinniśmy zrobić wszystko, co się da, żeby chciał do nas wrócić.

Maciek: Jasne, czyli zadbać o świetny customer experience, dobry shipping i fajne opakowanie. Myślę, że istotny jest też software na zapleczu, żeby nic się nie wysypało po drodze.

Jędrzej: Żeby klient dostał to, co chciał. Żeby dostał maile w tych momentach, w których są potrzebne: „Mamy twoje zamówienie”, „Wysyłamy twoje zamówienie”, „To twój kod śledzenia”. To konkretne informacje. Nie za dużo, bo kiedy kupuję w jakimś dużym marketplace, przychodzi osiem maili prawie jeden po drugim: że zapłaciłeś, że przyjęliśmy, że coś potwierdziliśmy. I myślę: „Kurczę, nie wiem, gdzie jest moja faktura”. To też może być przesada. Więc doświadczenie to także liczba maili, ale też to, czy otwierając maila o zamówieniu, widzę, kiedy je dostanę, gdzie się kontaktować, jeśli nie dostanę, co muszę zrobić i kiedy dostanę fakturę. Jeśli wszystkie te informacje są fajnie pokazane, na przykład są trzy kropeczki, że jestem na pierwszym etapie, zostały jeszcze dwa i paczka będzie u mnie, to czuję się zaopiekowany. To też jest doświadczenie.

Czy newsletter to już społeczność?

Maciek: Tak jest. Mamy doświadczenie. Co jest czwarte w twoim frameworku?

Jędrzej: Społeczność. Budujemy społeczność, budujemy choćby kanał newsletterowy, bo to też trochę jest społeczność. Z jednej strony powinniśmy budować społeczność, w której ktoś się cieszy, że należy do naszej, w cudzysłowie, rodziny albo że od nas kupuje. Jak przy Subaru: ludzie sobie machają.

Maciek: Wiem, macham.

Jędrzej: Masz Subaru? No to tak jest, że kierowcy Subaru machają sobie, kiedy się mijają. Ktoś zakłada konkretną koszulkę, bo czuje przynależność do pewnej grupy, pewien status. Jeśli potrafilibyśmy zbudować to naszą marką, a to jest trochę branding, to bardzo fajna rzecz. Kanałami społecznościowymi czy newsletterowymi też tę społeczność utrzymuję. Budujemy kontakt z marką i dajemy ludziom wartość, żeby chcieli z nami być. Wrzuciłem to trochę pod słowo „społeczność”, bo widzę, że zrobiłeś minę, ale nie da się tego do końca opisać. Nie kupujesz tego?

Maciek: Nie, bo wydaje mi się, że prawdziwa społeczność to jednak coś więcej niż newsletter.

Jędrzej: Jest czymś więcej niż newsletter, ale jak ją zbudować? Z jednej strony możemy założyć grupę na Facebooku i mieć tam 30 tysięcy zaangażowanych osób. Jeśli klientkami są kobiety, jest dużo łatwiej. Wśród mężczyzn nie znam dużej społeczności, która tworzyłaby się wokół marki.

Maciek: Myślę, że są jakieś męskie tematy, na przykład bushcrafting.

Jędrzej: Może, ale dużo trudniej zbudować to wokół marki. Może mają swój klub, swoją społeczność. Ale społecznością może być na przykład twój podcast, trochę firmowy, to, że kręcicie filmiki, robicie pewną rzecz. To nie zawsze musi być społeczność w 100%, w której ludzie komunikują się ze sobą i budują coś wspólnie, znają się i zaczynają rozmawiać. To może być grupa, o której wiesz, że w niej są, że chcą być z tobą i że to dla nich też pewnego rodzaju branding. Ciężko to nazwać.

Maciek: W takim razie chodzi bardziej o…

Jędrzej: Przynależność albo jeszcze jakieś inne słowo.

Maciek: Może nie ambasadorów marki, ale jakichś brand advocates.

Jędrzej: To też by się przydało. U mnie mieści się w tym trochę przestrzeń newsletterowa, trochę przestrzeń socialowa, trochę ambasadorzy marki czy osoby, które chciałyby się pochwalić. Do tego dochodzi poczucie, bo podobno przy zakupie są trzy poziomy: co czuję, kiedy kupuję, co inni o mnie myślą, kiedy kupiłem dany produkt, i chyba jak chciałbym się czuć. Nie pamiętam już dokładnie, ale dwa z tych punktów są zewnętrzne. Weźmy BMW. Część osób lubi je, bo fajnie czuje się w środku. Część fajnie się czuje, bo wie, że ma BMW, bo zawsze chciała. A część lubi z niego wysiadać, bo ludzie widzą, że wysiada z drogiej fury, taki szpan. Pewnie nie jest to dobre, ale dużo ludzi wiele rzeczy kupuje na pokaz. Zbudowanie marki, przy której ludzie chcą dobrze się czuć na wszystkich trzech poziomach, byłoby świetne.

Maciek: Wydaje mi się, że zbudowanie takiej realnej społeczności jest osiągalne dla bardzo niewielkiego procenta marek. Dla mnie przykładem firmy, która miała społeczność, jest marka kolarska Rapha, która organizowała wyścigi, eventy i spotkania community, gdzie ludzie rzeczywiście wchodzili w interakcje, a nie byli tylko wyimaginowaną, abstrakcyjną społecznością online.

Jędrzej: Pewnie tak, ale z polskiego podwórka: jest taka marka od paznokci, która ma społeczność wokół paznokci i całej reszty. Ludzie oglądają live'y, piszą do siebie, znają się. Może mają z 30 tysięcy osób. Był u mnie w podcaście twórca, który ma 40 tysięcy ludzi zainteresowanych roślinami. Też ci to trochę wystarcza. Dlaczego, kiedy wrzuca rolkę, od razu u niego kupują? Bo wrzuca ją właśnie tam, ludzie się wymieniają, a on trochę opowiada, gdzie co posadzić. Masz 40 tysięcy ludzi zainteresowanych kwiatami i przestrzenią na zewnątrz, bo on ma swoją na zewnątrz, i dyskutują trochę bez niego. A kiedy mają kupić, kupują u niego, bo już go lubią i wiedzą, że produkt się sprawdzi.

To nie musi być społeczność, za którą oddajesz życie, bo czasem tak to brzmi: że ona już żyje, tętni, a marka jest gdzieś z boku. To może być społeczność skoncentrowana na sprzedaży. Jest jakaś firma sukienkowa, która ma społeczność, w której można się jeszcze wymieniać, bo potem klientki sprzedają sobie nawzajem jej sukienki.

Maciek: Mamy taką.

Tomek: Znamy ich. Pozdrawiamy The Odder Side.

Jędrzej: Więc to też jest społeczność. Ktoś wie, że ona jest, że do niej przynależy, trochę to czuje i to działa.

Maciek: No to zgoda. To też dobry przykład.

Tomek: Tak. Na tym poziomie jak najbardziej, bo sama definicja jest dość pojemna.

Jędrzej: Chciałem każdy poziom nazwać jednym słowem, a to nie jest łatwe.

Maciek: Chyba w ogóle w angielskim słowo „community” jest bardziej pojemne i precyzyjne niż przełożona na polski „społeczność”.

Jędrzej: Myślę, że tak, ale chodzi bardziej o ludzi i o to poczucie związane z marką. O to, jak ja się z nią czuję, więc to szerokie i trudne do opisania.

Maciek: Mam z tym taki problem, że gdybym teraz miał komuś powiedzieć, co zrobić krok po kroku, żeby to community zbudować, to może z braku wiedzy, ale po prostu…

Tomek: Nie do końca wiedziałbyś, jak to ugryźć.

Maciek: Kiedy miałbym wiedzieć, jaka jest checklista i że mogę powiedzieć, że to już mam?

Jędrzej: Wiesz co, jeśli masz bazę 20 tysięcy ludzi, którzy czytają twój newsletter, to masz na przykład społeczność. Mam społeczność, która mnie czyta i chce mnie czytać. Mam grupę ludzi, która mnie zna, wraca do mnie i chce mnie czytać. Dlatego newsletter jest tu wymieniony. Jeśli będę miał słaby produkt, szybko się wypiszą, a jeśli będę pisał fajne, śmieszne teksty, to może zostaną, ale i tak nie będą kupować. Będę miał społeczność, która nie sprzedaje. Dlatego produkt jest na dole, a społeczność wyżej. Ale nawet baza newsletterowa na 10 tysięcy osób czy grupa na Facebooku, w której mogę przekazywać swój komunikat ludziom, którzy już mnie znają i którzy, zachęceni, mogą do mnie wracać, jest pewnego rodzaju społecznością.

Maciek: Dobra, myślę, że możemy to tak zostawić.

Czym jest gest i dlaczego tak trudno go skalować?

Jędrzej: Tak, to już mogła być filozofia i dyskusja. Następny jest gest. Dużo osób się z tym nie zgadza, mówią, że jest trudny i mało skalowalny. Ale gest to coś takiego, że dorzucam coś do zakupów. Robię coś, czego klient…

Maciek: Formularz zwrotu.

Jędrzej: Może tak: mam formularz zwrotu, nie spodziewałem się tego, a ktoś mi wrzucił kartkę z instrukcją, jak zwrócić. Kiedyś był problem, że ludzie bali się kupować ubrania przez internet, i chyba to Zalando jako pierwsze dało 100 dni na zwrot, do tego łatwy karton do odesłania. To przełamywało pewną barierę. Tylko w pewnym momencie przestało być gestem, bo wszyscy wiedzieli, że tak jest. Stało się działaniem, które buduje doświadczenie, czyli przesunęło się w piramidzie. Gest to coś, czego się nie spodziewałem.

Dlaczego w ogóle go umieściłem, choć jest trudno skalowalny i bardzo trudny? Bo ostatnio na urodzinach mojego syna powiedziałem, że pracuję w e-commerce. On biegał, a my, rodzice, siedzieliśmy na kanapach. Jeśli macie dzieci, to wiecie, że niestety tak to wygląda. Jeden z ojców mówi: „O, e-commerce. Ja kupuję tylko na marketplace'ach, ale kostki Rubika kupuję w jednym sklepie z kostkami”, nie pamiętam już nazwy, „bo nie dość, że zawsze dorzucą mi kupon na następne zakupy, to jeszcze jakąś drobnostkę, kostkę za 3 zł, a tu jakieś żelki”. I on mi to opowiada. Kto wam ostatnio opowiadał o sklepie internetowym? A on wymienił wszystko z nazwy.

Potem rozmawiałem ze Sławkiem Mokrzyckim, który ma Acus Med, i on mówi: „Wrzucaliśmy śmieszne karteczki, dorzucaliśmy igły na próbę, bo wiedzieliśmy, że ktoś jest fizjoterapeutą”. I ci ludzie mówili: „Dobra, fajny sklep”. I go polecali. Bo na grillu nie powiesz, że ktoś świetnie obsłużył ci reklamację albo że po prostu zrobił coś dobrze. Polska jest dziś tak przyzwyczajona do szybkich płatności, że bez nich nie kupuje, a nie traktuje ich jako benefitu. Szybkie płatności, wysyłka w 24 godziny, paczkomat: nikt już nie traktuje tego jako wyróżnika. Jeżeli ktoś uważa, że to jego USP…

Maciek: Okej, ale zobacz, to działa też w ten sposób, że gest bardzo szybko może się stać oczekiwanym featurem, prawda?

Jędrzej: Tak, bo gest ma być nieoczekiwany, fajny, zaskakujący. Nie powinien potem wchodzić do standardu obsługi. Jeżeli zawsze dorzucamy małą próbkę i ktoś się do tego mocno przyzwyczai, to pierwszy i drugi raz może być gestem, a trzeci to już trochę element doświadczenia, bo mam fajne doświadczenie i wiem, czego się spodziewać. Dlatego gest jest dużo trudniejszy do uchwycenia w całym frameworku, ale chciałem go umieścić, bo możemy na przykład zadzwonić i zapytać, jak poszło. Możemy wysłać skarpetki na pierwszą rocznicę zakupu. Zawsze się śmieję, że Sklep Biegacza wisi mi pieniądze, jeśli to zrobi: jeśli ktoś kupuje buty za ponad 500 czy 1000 zł, to co roku na rocznicę naszego poznania możemy wysłać mu skarpetki, bo znamy jego rozmiar. Żeby po prostu coś dostał. Albo koszulkę, jeśli to drogie rzeczy, żeby w niej biegał, bo przy okazji będzie nas jeszcze reklamował. Takie rzeczy można trochę randomizować. Chyba Coffeedesk kiedyś rysował coś na kartonach.

Maciek: A teraz nawet na checkoucie możesz za dopłatą 5, 10 czy 15 zł wybrać lepszą wersję tego rysunku.

Jędrzej: Tak. Ale kiedyś ten rysunek był takim elementem, że ktoś robił zdjęcie i wrzucał je do sieci. To było jak darmowa dostawa, ładne zapakowanie czy cokolwiek innego. To właśnie ten rodzaj gestu, którego nie oczekiwałem. Nie ma go w standardowej dostawie, a może sprawić, że zapamiętam i wrócę. To element wyróżnika i dlatego mówię, że trudno go skalować. Wyobraźcie sobie, że Zalando miałoby każdemu rysować. Byłoby to trudne, ale coś było. Pamiętam, że kiedyś podpisywano, kto spakował paczkę. Był taki moment, że dużo firm tak robiło: pakowacz miał mazak. Ile to mogło zająć? Trzy sekundy? A paczka zawsze była trochę personalnie spakowana dla ciebie przez Jacka. To drobna rzecz, która potrafi dużo zmienić. I to jest ta różnica w retencji, że jeszcze się tym pochwalisz i zapamiętasz. Dobrą dostawę podświadomie będziesz cenił, ale nie będziesz o niej opowiadał, a często nawet sam jej nie zapamiętasz.

Maciek: Zapamiętasz, jak będzie zła.

Jędrzej: Tak.

Kiedy program lojalnościowy ma sens?

Jędrzej: I na końcu został program lojalnościowy. Dopiero kiedy mam przynajmniej cztery filary (gest możemy na razie odpuścić, choć gest też już trochę potrafię zrobić), mówię: dobra, projektuję to tak, żeby klienci do mnie wracali. Wzmacniam to, co zbudowałem niżej, bo program lojalnościowy nic nie zdziała, jeśli wszystkie te punkty nie będą zrobione. Kiedy mam już trochę przyzwyczajenia, przynajmniej delikatny nawyk, że chcę tam kupować wszystko, wtedy program lojalnościowy mówi mi: „O, jeszcze zbieram punkty, jeszcze tam dojadę”.

Pewnie tak było kiedyś z paliwem. BP miało swoją kartę, zbierałeś jakieś nagrody, 5 milionów punktów, żeby dostać czapeczkę. Ale kiedy ktoś już zaczął i miał tę kartę, a to były początki programów lojalnościowych, zawsze zajeżdżał na BP. Gdyby się jednak okazało, że jest o 15 groszy drożej, to już by nie zajeżdżał. Wszystko musi być dobrze dopasowane i dobrze, żeby to był klient, który jeździ i zużywa paliwo, bo danie karty pani, która nie ma samochodu i przyszła w mieście na hot doga, mija się z celem. „Poproszę hot doga, a potem kartę lojalnościową, proszę zbierać punkty”. Ile możesz nabić na tę kartę na biednych hot dogach czy piwie o 23:00?

Dlatego program lojalnościowy jest fajny do wzmacniania i dobrze działa, ale w wielu firmach nie powinno go być. Jeżeli sprzedaję zlewy, to po co mi program lojalnościowy? Może wtedy program poleceń? To trochę odmiana lojalności: chcę coś komuś polecić. Nie jest to do końca retencja, ale inny sposób na akwizycję. Jeśli zrobimy wszystko dobrze, to nawet jeśli klient już nie kupi, może powie: „Kurde, jaki to był dobry produkt, weź sobie też”. Kto przeprowadzał remont, ten wie, że innych osób po remoncie zawsze pytasz o ekipę i skąd mają to czy tamto. Kiedy jesteś w tym trybie, chodzisz po różnych chatach, oglądasz fajne rozwiązania i często pytasz, skąd to mają.

Ten element lojalności nie zawsze musi być punktami. A jeśli już są punkty, zrób to mądrze. Nie dawaj punktów po prostu za zakup, a potem rabatu, bo to szalone. Ale może za nowości kupione w pierwszych dwóch tygodniach dostajesz podwójne punkty, żeby klient chciał szukać nowości. Albo jak w grach komputerowych, że dostajesz coś za codzienne wchodzenie. Była też taka aplikacja językowa. Jak ona się nazywa?

Maciek: Duolingo.

Jędrzej: Duolingo. Za streaki dostawałeś dużo punktów, żeby wyrobić w tobie nawyk wchodzenia. Więc szukamy, za co chcemy klienta nagrodzić. Nie po prostu za zakup.

Maciek: Czyli także pozafinansowe sposoby nagradzania. Nagrywaliśmy na ten temat dwa odcinki z Martonem z Love Loyalty i przyglądaliśmy się paru różnym trendom.

Jędrzej: Tak, pozafinansowe, ale nawet jeśli to są punkty, to więcej punktów za zakup nowości, więcej punktów za zakup akurat tych produktów, na których nam zależy.

Maciek: Chociażby własnej marki.

Jędrzej: Albo za zakup zestawów. Mówimy na przykład: chcielibyśmy, żeby klienci powiększali średnią wartość koszyka. Próbujemy więc tak ułożyć program lojalnościowy, żeby bardziej nagradzać tych, którzy wydają u nas więcej przy jednym zakupie. Pakowanie jest drogie, mamy ukryty koszt dostawy i wolimy, żeby zamówienie przekraczało 150 zł. Mówimy więc na przykład: „Dodatkowe 100 punktów za zamówienie powyżej 150 zł”. I wtedy ktoś mówi: „O, dołożę”. Nie daliśmy mu kolejnej rzeczy, bo powiedzmy, że darmową dostawę dostał już wcześniej, tylko nagradzamy go za to. Musimy pomyśleć, co chcielibyśmy, żeby klient robił, i za to go nagradzać.

Jeśli mamy aplikację i ktoś może kupować regularnie, to nawet za samo codzienne otwieranie aplikacji można dawać streaki: kolejne 10, 12 punktów i niech rośnie to, ile dostaje za każdy dzień, jako dodatkowa rzecz. Bo chcemy przede wszystkim, żeby się przyzwyczaił, że tam wchodzi, przegląda, coś robi. Musimy pomyśleć, jakie zachowania chcemy wzmocnić, i to robić tym programem, a nie samą lojalnością. Jeśli dostanę 1000 punktów, a większość osób nie wie, na co może je wymienić i co z nimi robić, to jest szalone.

Firmy typowo lojalnościowe mają statystyki, które mówią, że 80% klientów używa programów lojalnościowych. Tylko że tam wystarczyło kliknąć albo dostałeś punkty z automatu. No to dostałeś. A w raporcie, o którym mówiliśmy, wyszło, że 67% sklepów chce mieć albo już ma program lojalnościowy. Potem zapytaliśmy tych samych ludzi, co ich zdaniem jest najbardziej wartościowe dla retencji, i tylko 12% wskazało program lojalnościowy. Z kolei 57% mówi, że kluczem do retencji jest produkt, a chyba tylko dwadzieścia parę procent sprawdzało, które produkty przynoszą im retencję. To jest szalone.

Kogo objęło badanie retencji w polskich sklepach?

Maciek: Zamykając wątek frameworku i wracając do badania, które przywołałeś: czy to są tylko marki z Polski i jak zostały zrekrutowane?

Jędrzej: Tak, to jest badanie tylko polskie. Miałem 20 partnerów, od większych po mniejszych, i rozesłaliśmy ankietę do swoich klientów, w newsletterach i wszędzie. Pytaniem otwierającym było, czy prowadzisz sklep. Jeśli nie, dostawałeś krótszą ankietę; pewnie będzie pokazane, co te osoby zaznaczały, ale to nas mniej interesowało. Jeśli prowadziłeś sklep internetowy, przechodziłeś przez 25 pytań. Chcieliśmy sprawdzić nie to, co ludzie mówią o retencji, tylko jak działają sklepy, na co zwracają uwagę i co sprawdzają. Chcieliśmy poznać stan polskiego e-commerce'u, a nie deklaracje. Bo jak pytasz ludzi, czy przekonuje ich program lojalnościowy, to pewnie niektórzy klikną. Tak samo, kiedy pytasz, dlaczego przegraliśmy przetarg, zwłaszcza w usługach, to wszystkim najłatwiej zaznaczyć „cena”.

Maciek: Albo że oferty były ustawione.

Jędrzej: Tak, ale zaznaczają „cena”. A kiedy potem trochę pogłębisz temat, okazuje się, że czegoś nie wiedzieli albo nie rozumieli, dlaczego ta cena jest wyższa od tamtej. Jeśli zapytasz: „Czy przekonał cię program lojalnościowy?”, ktoś coś odpowie. Ale czy my jako właściciele sklepów w ogóle zastanawiamy się, jak pracować nad retencją i co nam to daje? A jak się okazuje, patrząc na LTV, daje nam bardzo dużo, bo w przyszłości to jedyna zyskowna sprzedaż.

Maciek: Pytam o tę perspektywę, czy to tylko Polska, bo mam wrażenie, że w Europie Zachodniej czy w Stanach, gdzie e-commerce jest już bardziej przemielony przez koszty akwizycji, ten rozkład sił wygląda zupełnie inaczej.

Jędrzej: Tam to już jest naturalne. Mówi się, że dla wielu firm naturalne jest, że pierwsza transakcja jest na minusie, ale w polskim e-commerce to nieprawda. Poza osobami, które dobrze rozumieją retencję, nie znam nikogo, kto wie, że pierwszą sprzedaż musimy zrobić na minusie. Większość sklepów jednak tłucze ROAS i upada, jeśli nie ma tego ułożonego tak, że zarabia już na pierwszej transakcji. Tam rzeczywiście naturalne jest, że klientów pozyskujemy trochę na stracie. To pierwsza rzecz.

Z drugiej strony bałem się, że powiesz, że tam e-commerce jest rozwinięty, a nie przemielony. Bo kiedy czasem wchodzę na te sklepy i widzę, jak wyglądają i jak bardzo ich UX przypomina lata dziewięćdziesiąte, nie mogę uwierzyć. W Polsce mamy chyba w każdej kategorii, od opinii po płatności, naprawdę świetnie rozwinięte rozwiązania. Po prostu trochę nie rozumiemy długiej fali. Moim zdaniem to nasz największy problem.

Maciek: Rozumienie to jedno, ale my po prostu nie zostaliśmy jeszcze tak mocno doświadczeni tymi kosztami.

Jędrzej: Może tak. Przez wiele lat e-commerce po prostu rósł. Wszystkie raporty pokazywały, że rok do roku przybywa 30% klientów, 30% więcej koszyków, o tyle procent rósł e-commerce. Co byś nie sprzedawał i komu, zawsze rosło, a pandemia jeszcze to wzmocniła. Wchodził nowy gracz, ale rósł cały rynek, więc pozostali po prostu nie urośli, a on znalazł kawałek tortu. Teraz już tego nie ma. Jeśli chcesz dziś sprzedać cokolwiek w internecie, to prawdopodobnie ktoś inny tego nie sprzeda. To naprawdę walka na żyletki, a to, że poprawisz średnią wartość koszyka nawet o 10%, czyli twój ROAS będzie trochę lepszy, sprawi, że możesz zapłacić więcej. Więc retencja to jeden sposób, a drugim, też fajnym, jest właśnie średnia wartość koszyka.

Jak mierzyć retencję?

Maciek: Pogadajmy trochę o miernikach. Jak mierzyć retencję? Mówiłeś, że na te cztery parametry warto patrzeć raz w miesiącu, raz w tygodniu.

Jędrzej: Raz w tygodniu to nie. Zacznijmy może od pierwszej liczby. Pierwsza liczba to czas do drugiego zakupu. Sprawdzamy go dla naszych kohort albo dla danego produktu, ale na początek możemy też wyciągnąć średnią albo medianę. Średnią, żeby nikt nie powiedział, że używamy trudnych słów, choć ja wolałbym medianę. Po jakim czasie od pierwszego zakupu klienci kupują drugi raz? Jeżeli to 90 dni, to żadna zmiana, którą zrobimy teraz, nie zadziała szybciej niż po 90 dniach. Nawet jeśli bardzo poprawiliśmy jakość obsługi, klient wróci średnio dopiero za 90 dni. Krem czy karma zużywają się w swoim tempie i nawet jeśli ktoś cię dobrze obsłużył, nie powiesz: „A, to kupię więcej temu królikowi i niech leży”. Zużyje się, to dokupię. Retencja działa trochę w slotach: nasze zmiany nie są widoczne tu i teraz. W akwizycji trochę poprawię reklamę i zaraz widzę, że jest taniej; zmienię coś i widać to szybciej. Tutaj to jest proces, więc czas do drugiego zakupu to bardzo dobry wskaźnik.

Po pierwsze warto go skracać i zastanowić się, jak to zrobić. Po drugie najmocniejsze działania wobec klientów retencyjnych warto robić w okolicy 80–90% tego czasu, w zależności od tego, jak jest długi, żeby przypomnieć klientowi o naszej marce tuż przed tym, jak zacznie szukać. Mamy sklep z karmą. Klient wybrał karmę, ale sprzedaje ją 10 sklepów. Jeśli wyślesz mu informację: „Chyba kończy ci się karma, bo od ośmiu lat kupujesz co dwa miesiące, a zostały ci jeszcze dwa tygodnie”, to on mówi: „O, chyba faktycznie”. A jeśli jeszcze dasz łatwy przycisk „Dodaj do koszyka”, „Ponów zakupy” czy cokolwiek, to trochę z nawyku, a trochę z niechęci do szukania kupi szybciej. Inaczej wpisałby w LLM-a albo w Google'a „pokaż mi”, zobaczył ceny i mógł kupić najtaniej, jeżeli nie zbudowałeś społeczności, relacji ze sklepem czy czegokolwiek. Jeśli trochę to wyprzedzimy, trafiamy idealnie w punkt.

To dobry punkt kontrolny. Po pierwsze, żeby go skracać, bo wtedy biznes lepiej zarabia, bo klient częściej kupuje. Po drugie, żeby wiedzieć, kiedy warto komunikować się z nim mocno transakcyjnie. Komunikować możemy się przez cały ten czas: pokazywać ofertę, uczyć, doszkalać, pokazywać, dlaczego nasza firma jest fajna, dawać jakąś wartość. W sklepie biegowym fajnie pokazywać eventy biegowe, coś, co klient chciałby czytać i oglądać. Ale w tym ostatnim okresie wskazana byłaby wzmożona transakcyjność: kod zniżkowy czy informacja, że wyszły u nas takie buty, nowości.

Kiedy to mamy, patrzymy na drugi wskaźnik, najczęściej nazywany retencją. Mówi on, jaki procent klientów wraca do nas drugi raz. Ten wskaźnik powracalności to po prostu odsetek klientów, którzy wrócą drugi raz. Trzeci, czwarty, piąty zakup się nie liczy, sprawdzamy tylko, ilu klientów wraca do nas dwa lub więcej razy. Dlaczego to ważne? Jeżeli mamy w sklepie 100 zakupów i 90 klientów, możemy powiedzieć, że 10% to klienci, którzy kupili drugi raz lub więcej. Ale może się okazać, że to jeden klient zrobił 10 zakupów, a wszyscy pozostali kupili tylko raz. Czyli z naszym produktem coś jest nie tak pod względem retencji. Albo przy 50 klientach na 100 zakupów mówimy: „Super, aż 50% klientów wraca”, a potem okazuje się, że mamy jednego hurtownika, który robi te 50 zamówień, a pozostali w ogóle nie wracają. Dlatego musimy sprawdzać po prostu, ilu klientów wraca do nas drugi raz.

Ten wskaźnik pokazuje nam też, czy mamy fajny produkt, bo fajne produkty, jeśli mają jakąkolwiek wbudowaną retencję (nie mówmy o meblach), pokażą, że mamy powracających klientów. Jeśli wskaźnik rośnie, widzimy fajne produkty. Dobrze sprawdza się też w rozbiciu na produkty. AI może nam pokazać top 10 naszych najlepszych produktów i najgorsze, po które klienci nie wracają, a my zastanawiamy się, co w nich jest nie tak. Dlaczego po te nie wracają, a po tamte wracają? Można też pomyśleć o kategoriach, bo produkty w jednej kategorii zazwyczaj powinny mieć podobny wskaźnik. A może się okazać, że kilka działa tak dobrze, że nie uwierzycie, i zastanawiamy się, dlaczego. Jeśli jesteśmy producentem, myślimy, co zrobić, żeby reszta też to miała. A dlaczego po tamte nie wracają? Może wyłączyć im reklamy albo w ogóle przestać je sprzedawać, bo coś jest z nimi nie tak.

Kolejny wskaźnik to częstotliwość, czyli ile razy w roku klienci u nas kupują. Skoro już kupują, to jak często? W firmie, w której sprzedawaliśmy kartony, sklepy internetowe kupowały średnio cztery razy w roku. Możemy więc zaplanować, że jeśli pozyskamy klienta, kupi u nas średnio cztery razy, i wtedy myślimy: „Okej, ile możemy zapłacić? Jak przekonać go przy pierwszej transakcji? Co możemy dla niego zrobić?”. Bo wiemy, że jak już go pozyskamy, odwiedzi nas na przykład cztery razy w roku. I ostatni, najważniejszy wskaźnik to LTV, lifetime value, czyli ile zarobimy na kliencie w całym cyklu jego życia. Ile na nim zarabiamy, kiedy już go pozyskamy.

Jak liczyć LTV i ile można wydać na pozyskanie klienta?

Maciek: Liczone na marży?

Jędrzej: LTV można liczyć tylko na zysku albo na marży. Każdy może liczyć po swojemu, bo niektórym, jeśli mają bardzo stałą marżę, wystarczy obrót. Mają w głowie: dobra, mamy 25%, tyle zapłaciliśmy. Jest jeszcze CAC, czyli koszt pozyskania klienta, i można to dzielić przez siebie na wiele sposobów. Ale jeśli wiem, ile mam LTV, czyli ile zysku na klienta, to większość ludzi jest w stanie mniej więcej ułożyć sobie tę wartość w głowie. Jeśli widzę, że średnio z klienta mam 1000 zł i marżę, nie wiem, 20%, którą gdzieś wyliczyłem, to wiem, że mam 200 zł i wszystko poniżej 200 zł za jego pozyskanie ma plus minus sens. Myślę o tym w przedziale 12 miesięcy: ile zarabiam w ciągu 12 miesięcy? Okej, mogę wydać na przykład 150 zł. A każdy, kto patrzy tylko na pierwsze transakcje, mówi: w życiu bym tyle nie dał. Dzięki temu, że myślimy, ile klient zarabia dla nas w istotnym dla nas okresie, możemy myśleć o tym, ile wydać na jego pozyskanie.

Te cztery wskaźniki najlepiej mierzyć w kohortach: z jakiej reklamy klienci przyszli, jaki produkt, jakie kategorie, żeby to trochę rozdzielać. Uśrednienie dla całego sklepu może być dość niebezpieczne, zwłaszcza w dużym sklepie.

Maciek: Też mi się wydaje, że segmentacja jest tutaj kluczowa, bo uśrednianie…

Jędrzej: Wiesz co, w takiej kategorii jak nasze gadżety reklamowe próbujemy to rozdzielać na wiele sposobów i nie działa to aż tak dobrze. Mamy segmenty większych i mniejszych klientów i widzimy, że ich LTV jest różne, ale czas, po którym wracają, jest często podobny.

Maciek: Chodzi mi bardziej o to, że uśrednianie na wszystkich klientach w sklepie to trochę jak mierzenie konwersji dla całego sklepu zamiast w rozbiciu na kanały.

Jędrzej: Tak. Ale w pierwszej fazie, jeśli nic nie mierzyłeś i, jak ustaliliśmy, nie masz nikogo od retencji, sprawdź najpierw ogółem. Potem powiedz wszystkim: zróbcie coś fajnego w dostawie, poprawmy wygląd, wyrzućmy najgorsze produkty, po które nikt nie wraca. Poprawia się? Dobra, zrobiłem najbardziej oczywiste rzeczy, teraz muszę wejść głębiej. Tak samo, gdybyś znał konwersję całego sklepu i poprawiał jego wygląd, to poprawiasz ją na całym sklepie i na każdym kanale. Dopiero potem możesz dokręcać śrubki w szczegółach.

Od czego zacząć pracę nad retencją w firmie?

Maciek: Zgoda.

Tomek: To się zgadza. Powoli zamykamy temat. Wydaje mi się, że przeszliśmy przez to bardzo systemowo. Tak jak powiedziałeś, twój framework też służy temu, żeby podejść do tego systemowo, a w analityce od ogółu do szczegółu. Przychodzisz na spotkanie do firmy, która zleca ci zadanie związane z retencją, bo ma z tym problem. Od czego standardowo zaczynasz? Albo co byś rekomendował takiej firmie na początek, żeby otworzyła…

Maciek: Diagnozę.

Tomek: Tak. Żeby otworzyła ten temat i rzeczywiście zmierzyła się z zadaniem, które przed nią stoi.

Jędrzej: Trochę od tych wskaźników, tylko bardziej rozbudowanych. Ale najchętniej i najszybciej mówię: weźcie swoje dane, usuńcie z nich dane osobowe klientów, wrzućcie to do LLM-a i zapytajcie, jak idzie mi retencja. Dziś Claude czy ChatGPT naprawdę potrafi wypluć pierwsze hipotezy. Nawet jeśli nie powiecie mu za dużo, nagle pokazuje kilka diagramów. Robi to naprawdę świetnie: okej, to są produkty, po które ludzie wracają, a po te nie wracają. Tu są klienci, czas do drugiego zakupu wynosi 187 dni, ale jest taki punkt około 100 dni: jeśli klienci do tego czasu nie wrócą, to potem wracają już na przestrzeni dwóch lat, więc to jest twój punkt. Naprawdę fajnie to robi.

Zazwyczaj staram się na początku ustalić, gdzie jesteśmy. Jeśli przychodzimy do firmy meblowej, która ma 20% powracalności i mówi: będziemy pracować nad retencją, to mówię: wiesz co, to może nie być najlepszy kierunek, bo i tak jesteście już mocno powyżej benchmarku branżowego. Zobaczmy, dlaczego i na czym. Sprawdzamy więc na początku, gdzie firma jest i gdzie najbardziej przecieka. Czy widzimy, że mamy fajny produkt, a klienci i tak nie wracają? Czy może nikt nigdy nie sprawdził produktu? Reklamujemy najlepiej sprzedające się produkty, ale nikt nie chce po nie wracać, a gdzieś w ofercie mamy produkty, po które wracają. A może w ogóle nie mamy, po co wracać, i idziemy do działu produktowego czy zakupowego i mówimy: wiecie co, musimy zbudować ekosystem wokół tego produktu. Poszukajcie dodatków, które można sprzedawać wokół niego.

Może być też tak, że produkt jest sezonowy albo ekosystemowy, tylko nie mamy tych dodatków, nie wymyśliliśmy, co powinno tam być. Albo jest produktem modowym, który często ma sezonowość, ale nikt z naszych zakupowców nie kupuje trendowych kolorów. Zawsze mamy niebieskie dżinsy. Na modzie się za bardzo nie znam, ale wiem, że zawsze jest jakiś kolor roku i dobrze by było, żeby zakupowcy mieli cel, że co roku wprowadzamy do oferty też produkty trendowe. Mamy pewien standard, a to jest działanie, które w ogóle daje powód, żeby ktoś wrócił. Albo widzimy, że produkty się sprzedają, klienci wracają, ale odpadają gdzieś w punkcie doświadczenia.

Więc na początku po prostu autodiagnoza: gdzie jestem. Badanie, które przeprowadzaliśmy, dalej wisi na stronie, można je zrobić i pokazuje, gdzie odpadasz. 60% odpada już na produkcie: albo nie wie, które produkty są retencyjne, albo nigdy tego nie sprawdza, albo wie, ale nic z tym nie robi. Dobrze by było przez to przejść, a dopiero potem powiedzieć: „Okej, chcemy być firmą retencyjną”. A jeśli chcemy być firmą retencyjną, to wszystkie działy, tak jak mówiliśmy: zakupy, obsługa klienta, księgowość, logistyka, muszą mieć to w swoich celach. Nie może być tak, że pójdziemy do marketingu i powiemy: „Teraz zbuduj nam marketing retencyjny”. Marketing wyśle newslettery, nawet spróbuje zbudować tę społeczność (co do słowa się nie zgadzamy, ale co do samej logiki, że ludzie kupują, bo lubią daną markę albo są do niej przywiązani, już tak).

Jak zmieni się retencja, gdy zakupy zrobi agent AI?

Maciek: Mam taką myśl na koniec, bo zaczęliśmy trochę od AI i znowu o nie zahaczyliśmy. Trochę wybiegając w przyszłość: wspominałeś na początku, że zakupy agentyczne jeszcze się nie dzieją. My u swoich klientów już widzimy w statystykach sprzedaż agentyczną i można się spodziewać, że z czasem będzie jej więcej. Jak twoim zdaniem będą wyglądały retencja, lojalność i newslettery, kiedy kupuje nie człowiek, tylko agent?

Jędrzej: Wtedy szansę mają producenci. Jeżeli zdecydujemy, że lubimy markę Adidas, twój agent będzie kupował ci buty Adidasa, a producentowi będzie wtedy trochę bez różnicy, z którego sklepu. Więc z punktu widzenia D2C to producent będzie dbał o retencję. A jeśli jesteś sklepem multibrandowym, musisz mieć marki retencyjne, bo to one budują społeczność. Możesz zbudować wokół swojego sklepu coś takiego jak Sklep Biegacza. Taki sklep potrafi tworzyć content, ludzie lubią u niego kupować, bo mają pewność. Ale jeśli nie będzie miał tych marek, nie będzie retencji.

Druga sprawa. Wielu z nas się przyzwyczai i powie: „Nie walcz dla mnie ceną, chcę kupić w sklepie, który daje największą pewność”. Bo jeśli mamy kupić w jakimś przedziale cenowym, nie będziemy mówili: „Kup mi w najtańszym sklepie”. Gdyby ludzie tak kupowali, byłaby wojna jak kiedyś na Allegro, gdzie zawsze przebijało się o jeden grosz. Co ciekawe, jest anegdota, że zazwyczaj najlepiej sprzedawał drugi sprzedawca, bo ludzie bali się kupować od pierwszego. Jeśli jeden miał 87, a drugi 88, to ten z 88 sprzedawał lepiej, bo wszyscy się bali, że ten pierwszy jest fejkowy i sprzedaje cegłę, skoro jeszcze obniżył cenę. Często to właśnie drugi najtańszy miał najwięcej sprzedaży, bo ludzie mówili: „Nie, ten najtańszy może być oszustem, a ten drugi pewnie nie jest”. Przez jakiś czas tak było na Allegro, bo ludzie się bali, ale i tak zabijali się ceną. Jeśli więc nie powiemy agentowi „kup najtaniej”, to będzie brał pod uwagę liczbę opinii, to, co o tobie mówią, to, jak zbudowany jest sklep, że masz 100 tysięcy klientów i 20 lat doświadczenia.

Gdybym miał teraz doradzać sklepom, jak budować komunikację, to większość ludzi mówi: „Dobra, mówcie dużo o produkcie, dajcie kontekst”. Nieprawda. Bo co za różnica, jeśli rozmawiam z LLM-em? Mówię: „Dobra, chcę kupić buty do biegania. Mam metr dziewięćdziesiąt, ważę 90 kilo, biegam najczęściej po lesie”. Czy interesuje was, kto wam powiedział, że te Adizero są najlepsze? Nie. Mógł to wziąć ze strony producenta albo ze strony zagranicznej. Fajnie, że dopasował. Kontekstowo wybraliśmy z nim, że ta marka i ten but są najlepsze.

Maciek: Dokładnie.

Jędrzej: Potem jest pytanie: gdzie kupić Adizero dla mnie? Wybierz najlepszy sklep dla mnie. I tu agent podejmuje drugą decyzję. Nie chodzi o to, że ten sklep fajnie opowiada o butach i ma dużą wiedzę, więc od niego kupię. Co będzie się wtedy liczyło? Liczba opinii czy rankingi, ale nie rankingi butów, tylko rankingi sklepów w porównaniu z innymi. Opinia, że dają najwięcej czasu na zwrot. Agent powie: „Ten sklep jest dla ciebie dobry, bo będziesz miał 200 dni na zwrot”. Tak naprawdę pytanie nie brzmi, co kupić, tylko gdzie kupić. Tu muszę przekonać LLM-a, żeby wybrał nasz sklep. Producenci powinni zadbać o jakość contentu, żeby LLM chciał wytypować ich buty jako najlepsze do biegania dla mnie. Zadbajmy o to i wzmacniajmy markę, ale dla nas ważne będzie to drugie pytanie: „Dobra, już wiem, że chcę te. To gdzie teraz kupić?”. I nagle wyskakuje lista.

Sprawdźcie to na dowolnym sklepie: zacznijcie pytać o kosmetyki, potem zapytajcie, gdzie je kupić, i przeczytajcie, dlaczego tak odpowiada. Ten ma dużo opinii, ten jest chwalony za coś tam. Sam robi ranking i pokazuje: ten jest największy, ten ma coś innego. Ale nie mówi, że ten ma największy wybór, bo chcesz kupić jedną parę i już wybrałeś konkretną. Pokazuje konkretne punkty. I jako sklepy multibrandowe na pewno powinniśmy już się starać o to zapytanie: gdzie kupić ten konkretny but.

Maciek: Istotnym elementem może się okazać społeczność.

Jędrzej: Tak. Albo część ludzi powie: „Dobra, kup mi w Sklepie Biegacza”. Bo znam, bo lubię, bo wiem. A agent zapyta: „Czy znowu kupić w Sklepie Biegacza, czy mam zrobić research?”. „Kup znowu”. Kiedy klient będzie kupował ponownie, agent zapyta: „Czy znowu kupić to samo? Kupujemy tam, gdzie zawsze, czy chcesz zrobić research?”. A klient odpowie: „Tam, gdzie zawsze, bo wiem, że to pewne”. Jest szansa, że agent nie będzie kupował w przypadkowym sklepie, tylko zapyta, gdzie chciałbyś kupić. Jeśli więc klient zapamięta twój sklep, bo masz branding, agent też to zapamięta. Tu branding będzie istotny.

Maciek: To też nasza teoria, że marka będzie coraz silniejsza. I chyba znaleźliśmy słowo, którego szukaliśmy: chodzi raczej o przywiązanie do marki.

Jędrzej: Może być. Marka jest trochę na wszystkich poziomach, bo jeśli zapytasz ludzi, którzy zajmują się marką, powiedzą, że to doświadczenie. Karton też jest marką, produkt jest marką, bo wszędzie trochę brandujesz. Ale faktycznie zrozumienie i zapamiętanie marki mogłoby być tym słowem.

Maciek: W końcu chodzi o zbudowanie skojarzeń.

Gdzie spotkać Jędrzeja i dlaczego o retencji mówi się coraz więcej?

Tomek: Super. Słuchajcie, na koniec, Jędrzej, pytanie standardowe, ale już bardzo techniczne. Gdzie najlepiej cię znaleźć, jeśli ktoś będzie zainteresowany twoimi usługami albo twoją wiedzą? Wiemy, że masz swój serwis, na którym jest też dostępny framework i zachęcasz do kontaktu. Ale czy oprócz tego bywasz osobiście na eventach, jesteś dostępny na LinkedInie?

Jędrzej: Staram się bywać na eventach e-commerce'owych, teraz też retencyjnych. Jeśli chodzi o spotkanie osobiście, to najszybciej, i jeszcze macie szansę, bo mam nadzieję, że ten odcinek wyjdzie przed wydarzeniem: widzimy się na evencie Fight Club Retencja. Jest 22 października w Warszawie, więc tam można mnie spotkać osobiście i co ciekawe, porozmawiać o retencji z wieloma osobami, nie tylko ze mną, bo cały event jest poświęcony retencji. Jeśli ktoś chce skontaktować się ze mną bezpośrednio, najlepiej przez LinkedIna, gdzie mam dość dużą społeczność. No i Fundamenty Retencji. Tam framework jest do pobrania za darmo, i to bez podawania e-maila. Zrobiłem to tak, że klikasz i widzisz. Jeśli jesteś zainteresowany, możesz zapisać się do newslettera, ale to nie jest obowiązkowe. Chcę się tym dzielić i dawać wartość, a nie zbierać bazę mailingową. Pracuję na etacie, więc nie mam aż tak wielu klientów i nie walczę o nich, raczej chciałbym rozpowszechnić, jak to działa.

To też nie jest żadna magiczna wiedza, bo kogo nie spytasz, każdy wie, że produkt jest ważny. To jest raczej pewnego rodzaju uporządkowanie, dzięki któremu ktoś już trochę wie, jak to zbudować. Zebrałem to ze świata i wiele osób już tak pracowało, nie wiedząc, że to framework, bo było to dla nich logiczne. My przynajmniej odrobinę ułatwiamy, jak to zbudować.

Maciek: Na pewno zgadzamy się co do kierunku, że ten temat będzie…

Jędrzej: Już jest. Choćby ten event: widać, że jest event o retencji, na innych eventach pojawiają się sceny o retencji. Po pierwsze nie da się już zwiększyć atrybucji, bo jak mówiliśmy, tort przestał rosnąć. Liczba Polaków kupujących w internecie trochę już osiągnęła sufit. Do tego jesteśmy wymierającym społeczeństwem, więc będzie ich jeszcze mniej. Atrybucją więcej już nie ugramy, bo tort jest, jaki jest. Teraz musimy się zastanowić, jak wyciągnąć z klienta trochę więcej i jak nie walczyć o niego, tylko sprawić, żeby do nas wracał. To widać. Zajmuję się tym od pół roku, a już widzę tyle różnych pomysłów: od sensownych programów lojalnościowych po narzędzia, analitykę i resztę.

Myślę więc, że to gorący temat, ale żeby było ciekawie: bez atrybucji nie da się żyć. Zawsze jest churn i trzeba o tym pamiętać, więc i tak muszę pozyskiwać klientów i budować markę. Muszę nawet odzyskiwać tych samych klientów, bo jeśli ktoś korzysta z wyszukiwarki Google'a, to i tak muszę o niego zawalczyć. Tylko jeśli zobaczy naszą markę, może chętniej u nas kupi. To nie jest złota metoda, po której wyłączymy Adsy czy jakąkolwiek atrybucję. Działy po prostu powinny działać z myślą o tym, żeby klienci byli tymi, którzy wracają najczęściej.

Tomek: Dokładnie tak, pełna zgoda. Jędrzej, bardzo ci dziękujemy za, myślę, świetny odcinek. Naprawdę dużo cennej wiedzy i bardzo fajnie się z tobą rozmawiało.

Jędrzej: Nie dałem wam pogadać, kurczę, a mówiliście, że…

Tomek: Nie jesteśmy tu od tego, żeby zajmować czas antenowy, więc oddaliśmy go tobie. Raz jeszcze wielkie dzięki, że pojawiłeś się u nas w studiu, i do zobaczenia niedługo na żywo w Warszawie.

Jędrzej: Do zobaczenia. Cześć.

Maciek: Dzięki, pięknie.