Joanna Kwiatkowska, Kubota: sprzedaż B2B, budowanie marki i klapki na kilogramy

Rozmowa nagrana na początku czwartego kwartału 2025 (premiera 21 października 2025), więc liczby i opis procesów Kuboty pochodzą z tamtego momentu. Kubota nie sprzedaje na Shopify, a rozmowa dotyczy B2B niezależnie od platformy; zwiastun z początku wideo nie jest tu powtórzony.

Śluby w Kubotach i złote klapki w biurze

Maciek: A jaka jest najciekawsza albo najbardziej szalona historia związana z klapkami?

Joanna: Ludzie biorą śluby w Kubotach. Ostatnio napisała do nas dziewczyna, która powiedziała, że jest fanką, wręcz fanatyczką, i zastanawiali się z mężem, jak uatrakcyjnić wesele tak, żeby wszystkim, a przede wszystkim im, było komfortowo. Napisała naprawdę długiego maila. Mamy sekcję sprzedaży produktów personalizowanych, ale wykorzystujemy ją też do celów marketingowych, do poszerzania społeczności i zaopiekowania się nią. Oznaczyliśmy więc dla niej jedne klapki, drugie dla pana młodego, i wzięli ślub niemal w Kubotach. Takie historie są niemal powszechne. Zanim reaktywowaliśmy Kubotę, jedna firma IT, chyba wtedy jeszcze Divante, miała w biurze złote Kuboty. Kupili parę rzepów, posprejowali na złoto i stały jako statua.

Maciek: Złoto skromnego.

Joanna: Tak. Kiedy zreaktywowaliśmy Kubotę, przysłali nam zdjęcie, że kultywują tę historię.

Maciek: Piękna historia. Super.

Czy Kubota to marka fashion?

Tomek: Myślę, że nie ma się co oszukiwać: marka Kubota, i przed reaktywacją, i szczególnie teraz, jest zbudowana na storytellingu i na prawdziwych historiach, które w swojej genezie są niewyobrażalne. Trudno byłoby napisać taki scenariusz albo przewidzieć takie sytuacje. Wydaje mi się, że to jest wpisane w DNA waszej marki i zakładam, że na tym budujecie dalej.

Joanna: Tak. Autentyczność i budowanie historii, tak jak powiedziałeś, storytelling wokół marki. To jest totalnie nieprzewidywalne, więc trzeba być wystarczająco dynamicznym i elastycznym i zastanawiać się, w którą stronę to wszystko idzie, a idzie w różnych kierunkach. Kiedy wprowadziliśmy droższe linie odzieży, droższy asortyment, okazało się, że noszą je osoby, które totalnie czują trendy. Staramy się odpowiadać na trendy lifestyle'owe i odzieżowe, fashion, żeby produkty były komfortowe i dostosowane do tego, czego potrzebują klienci. Rozwijamy tę klientelę w różnych kierunkach.

Maciek: Przed nagraniem zastanawialiśmy się jeszcze z Tomkiem: czy Kubota to jest marka fashion?

Joanna: Tak. Produkujemy odzież i obuwie. To ciekawe, bo bardzo mocno rozmawialiśmy o tym w gronie dyrektorów. Dwa razy do roku mamy warsztaty strategiczne i na ostatnich zastanawialiśmy się, czy jesteśmy marką fashion. Produkujemy odzież i obuwie i staramy się robić to jak najbardziej w obecnych trendach lifestyle'owych, więc tak, jesteśmy. Ale czy konotacje „marki fashion” do nas pasują? Nie do końca, bo nie organizujemy wybiegów ani wielkich premier kolekcji SS czy AW, tylko robimy to trochę po cichu. Przede wszystkim nie potrzebujemy tego. Jest informacja o premierze w socialach i robimy to tak, jak teraz większość marek ze średniej półki.

Maciek: Myślę, że jako marka chyba wylansowaliście modę czy pomysł, nie wiem, jak to określić, na klapki z Lidla, skarpety z Biedronki. Nie wiem, czy to jest jakaś kategoria, ale kojarzy mi się to z chłopakami z fryzurą na brokuła, którzy na siłowni w skarpetach i w klapkach podnoszą ciężary. Wydaje mi się, że Kubota jest źródłem tego konceptu…

Joanna: Myślę, że to dosyć odważne, co mówisz, bo nie chcemy sobie tego przypisywać. To trend, który przyszedł do Europy ze Stanów Zjednoczonych już w okolicach 2010–2012 roku. My na ten trend odpowiadamy. Kiedy robimy analizy rynku, oczywiście na grubych trendach, analizę konkurencji i tego, czego ludzie teraz chcą i czego szukają, to klapki od 10 lat mają niezmiennie prawie taki sam trend wyszukiwań, a wręcz z roku na rok coraz wyższy. Jak sobie sprawdzicie w Google Trends, nawet na przestrzeni ostatnich czterech, pięciu lat jest na takim samym poziomie co roku. Wiadomo, są szczyty w okolicach świąt i w sezonie letnim. Ale ten trend jest, bo to bardzo wygodne połączenie. Ludzie noszą klapki w domu, na zewnątrz, wychodzą w nich na miasto i w zależności od tego, czy idą do Żabki, czy wyrzucić śmieci, mają różne klapki na różne okazje.

Joanna Kwiatkowska: wiceprezeska, cofounderka i dyrektorka sprzedaży

Tomek: To prawda. Słuchajcie, mamy bardzo fajny, naturalny rozbieg do dzisiejszej rozmowy. Joasiu, bardzo serdecznie witamy cię na naszym kanale i cieszymy się, że podzielisz się z nami tym, jak jako marka docieracie nie tylko do wspomnianych przed chwilą przysłowiowych Kowalskich, ale jak budujecie świetny brand, który zaistniał i bardzo dobrze radzi sobie w szeroko pojętym B2B. O tym na pewno będziemy chcieli dziś porozmawiać. Tytułem standardu poprosimy cię o dwa słowa wprowadzenia. Jaką rolę pełnisz? Widzę tyle twoich funkcji podpisanych pod twoim nazwiskiem, że pozwolę tobie powiedzieć, z którą z nich czujesz się najbardziej zidentyfikowana.

Joanna: Dziękuję bardzo za zaproszenie. Macieju, Tomku, bardzo mi miło. Tak jak powiedzieliście podczas naszej rozgrzewki, bodajże tydzień temu, nie korzystamy z technologii, którą reprezentujecie, ale wydaje mi się, że bardzo fajnie jest porozmawiać o tym, co się dzieje na rynku, i być otwartym branżowo. Szczególnie branża e-commerce'owo-marketingowa jest naturalnie otwarta na to, co się dzieje u konkurencji i na rynku. Tytułem wstępu: nazywam się Joanna Kwiatkowska, jestem wiceprezeską, cofounderką i dyrektorką sprzedaży w Kubocie. Nie wiem, z którą funkcją najbardziej się utożsamiam. To chyba zależy od dnia i od różnych momentów w spółce. Teraz, kiedy wchodzimy w czwarty kwartał, chyba najbardziej czuję się dyrektorką sprzedaży. Jesteśmy spółką giełdową, więc w raportach giełdowych musimy się, brzydko mówiąc, spowiadać z pewnych wskaźników. Na niektórych działa to demobilizująco, ale dla mnie jest to bardzo mobilizujące: praca z celami jest bardzo bliska mojemu sercu i głowie.

Reaktywacja: klapki premium za 200 złotych, potem rzepy

Tomek: Super. Jeszcze raz bardzo dziękujemy, że dołączasz. Przejdźmy do dzisiejszego tematu. O tym, jak marka Kubota się transformowała i reaktywowała, na pewno już mówiliście, w sieci jest dużo informacji. Często wspominaliście o tym sami i na pewno byliście o to pytani, bo to superinteresujący przypadek, a każdy pewnie zastanawia się, czy mógłby to powtórzyć z inną marką z tamtych czasów. Dziś chciałbym jednak, żebyśmy skoncentrowali się na tym, w którym kierunku poszliście dalej i jak rozwijacie markę Kubota. Zacznijmy od początku, skoro będziemy rozmawiać o kanale B2B. Co było pierwszym triggerem, kiedy po reaktywacji marki zauważyliście, że zainteresowanie produktem jest takie, jak zakładaliście biznesowo, i uznaliście, że trzeba się otworzyć na kanał B2B? Ciekawi mnie, czy to była wasza inicjatywa, czy oddolna, ze strony klientów i potrzeby, którą zgłaszali.

Joanna: Odpowiedź rynku B2B na nasze produkty rzeczywiście nie przyszła od razu. Reaktywowaliśmy Kubotę w 2018 roku i na początku sprzedawaliśmy tylko klapki premium produkowane w Polsce, z odpowiednio wysokim price pointem, bo koszty produkcji obuwia w Polsce są relatywnie wysokie, na przykład w porównaniu z krajami azjatyckimi. Przez pierwszy rok, szczerze mówiąc, nie byliśmy zbyt atrakcyjni dla kontrahentów, bo rynek nie był jeszcze oswojony z myślą o klapkach premium, w 100% skórzanych, w których można wyjść na miasto. Gdyby było na nich napisane Versace albo Gucci, ludzie kupowaliby je za 800 czy 1000 złotych, a my sprzedawaliśmy klapki Kubota za 200 złotych. To był chyba jeden z największych twistów: marka Kubota, kojarzona, mówiąc wprost, z bazarem i słabą jakością, sentymentalnie wracająca do Jarmarku Europa, wypuściła klapki. Zreaktywowała się nie ze swoim kultowym produktem, tylko z klapkami premium za 200 złotych. Od razu spadł pierwszy hejt. Musieliśmy wykształcić sobie dosyć grubą skórę, żeby się tym nie przejmować i docierać do osób, które rozumieją, o co nam chodzi, i nie patrzą na nas przez pryzmat sentymentu. Rok później, w 2019 roku, wprowadziliśmy do sprzedaży nasz kultowy model, rzepy, i to był strzał w dziesiątkę. Połączyliśmy się w spółce z oryginalnymi założycielami Kuboty, więc wszystko zostało dopięte klamrą.

Maciek: Rzepem.

Joanna: Słucham?

Maciek: Dopięte rzepem.

Joanna: Dopięte, tak. Rzepem z jednej i z drugiej strony. Do dzisiaj są akcjonariuszami w spółce. Na początku bardzo dużo know-how dotyczącego produkcji i współpracy z krajami azjatyckimi dostaliśmy od wspólników. Z naszej strony wyszła cała baza nowoczesnych technologii e-commerce, rozumienia marketingu, nowoczesnego społeczeństwa i nowoczesnych buyer person oraz przemyślanego budowania procesów sprzedażowych.

Pierwsze B2B: Biedronka

Joanna: Moment, w którym stwierdziliśmy, że to naprawdę może się udać na większą skalę niż tylko e-commerce, nisza i same klapki, przyszedł w 2019 roku, kiedy zgłosiła się do nas Biedronka, czyli Jeronimo Martins Polska, i zaproponowała testowe wprowadzenie naszych produktów do Biedronki w ramach in-outu. Finansowo to był duży zastrzyk, ale przez chwilę zastanawialiśmy się, czy to idealna konotacja. Stwierdziliśmy, że od czegoś trzeba zacząć. Trzeba też dodać, że jeszcze kilka lat temu gazetka Biedronki była największym biuletynem w Polsce, bo to de facto największa sieć handlowa w Polsce. I biznesowo, i wizerunkowo, żeby informacja o naszej reaktywacji dotarła do osób, które o niej nie wiedziały, była to bardzo dobra szansa. Zrealizowaliśmy to zamówienie i do dzisiaj z powodzeniem współpracujemy przy kilku promocjach w roku. To obszar dedykowanej oferty B2B dla dużej sieci handlowej, dzięki któremu docieramy naprawdę do wielu milionów osób w Polsce. Wtedy nie było nas stać na wysokobudżetowe kampanie płatne, które docierają do milionów Polaków. Mieliśmy oczywiście bardzo wysokie zasięgi organiczne i dużo publikacji w gazetach typu „Wprost” czy „Forbes”. Później, przy pierwszej linii odzieżowej, mieliśmy artykuł w „Vogue”, więc myśląc o fashion, zaczęliśmy trochę flirtować z osobami, które bardziej kumają modę i które jeszcze niedawno myślały, że jesteśmy jarmarcznymi klapkami z bazaru. Myślę, że 2019 rok był momentem, w którym stwierdziliśmy, że musimy wyjść szerzej. Nasz produkt się podoba i mamy dobry price point. Ulepszyliśmy produkt z lat 90. pod względem jakości wykonania, żeby nie rozpadał się po tygodniu czy dwóch, i przede wszystkim budowaliśmy zaufanie do jakości.

Segmenty B2B: sieci, hurt i produkty personalizowane

Maciek: Muszę przyznać, że zaskoczyłaś mnie, że to był pierwszy segment B2B, od którego zaczęliście. Myślałem, że stało się to bardziej organicznie, że to firmy programistyczne domagały się od was oferty B2B, merchu dla pracowników. Ale może pogadajmy o tym, bo retailerzy to tylko jeden z segmentów B2B, z którymi pracujecie.

Joanna: Oprócz tego, że jesteśmy spółką omnichannelową, w modelu B2C i B2B, to nawet B2B jest u nas dosyć mocno rozgraniczone na kanały sprzedaży. Jak wspomniałam, mamy tak zwanych kluczowych klientów, czyli sieci handlowe, z którymi współpracujemy. W sprzedaży produktów regularnych mamy też, powiedzmy, klasyczne B2B dla średnich i małych hurtowników. I mamy, z własnymi procesami sprzedaży i własnymi produktami, to, o czym wspomniałeś, czyli sprzedaż produktów personalizowanych, która też ruszyła w 2019 roku. To była bezpośrednia odpowiedź na pierwsze zapytania od firm technologicznych, które pisały: „Hej, Kubota, bardzo was lubimy, nosimy wasze klapki. Chcielibyśmy je jakoś oznakować, żeby budować employer branding i wzmocnić poczucie wspólnoty w firmie”. Pierwsze takie zamówienie zrealizowaliśmy jeszcze nie na rzepach bez nadruku, tylko na naszych klasycznych klapkach z naszym logo, a z boku był haft „Just Join IT”. Wyglądało to średnio, wręcz fatalnie, ale klient był mega zadowolony, bo była i Kubota, i Just Join IT. To zmobilizowało nas, żeby testowo zamówić partię gładkich rzepów w kilku kolorach. Od tego zaczęła się nasza przygoda z produktami personalizowanymi. Potem był naturalnie prospecting w branży IT, później doszły inne firmy technologiczne, medyczne, de facto korporacje. Zauważyliśmy, że to bardzo dobra alternatywa dla kolejnego bidonu, długopisu, smyczy czy notesu, bo tego mamy zazwyczaj potąd w prezentach pracowniczych czy korporacyjnych.

Tomek: Pierwsza rzecz jest zabawna, przynajmniej z mojej perspektywy. Zawsze słyszałem, że branża IT wspiera gospodarkę i jest kręgosłupem nowoczesnej gospodarki, ale nie pomyślałem, że może tak mocno wspierać wzrost firmy takiej jak wasza. Że branża IT tak się zakochała w waszych klapkach i stanowi tak mocny trzon. Albo przynajmniej stanowiła, kiedy zaczynaliście.

Joanna: Mogę tylko wtrącić, że bodajże dwa, trzy lata temu, co akurat jest przewrotne, stwierdziliśmy, że ta branża może być przesycona. Oczywiście to nie jest nasza jedyna buyer persona wśród klientów końcowych. Realizowaliśmy zamówienie dla Brand24 i pan Sadowski wrzucił klapki Brand24, akurat nie na LinkedIna, tylko na Facebooka. Zareagowało chyba ze sto osób, była masa komentarzy. Nie pamiętam dokładnie, kto to skomentował, nie zrobiłam też screena, więc muszę się dokopać do tego komentarza. Ale był komentarz trochę przewrotny i nas kłujący: że porządna firma IT musi już teraz mieć Kuboty i że to już jest, może nie passé, ale powiedzmy, oklepane. Stwierdziliśmy: dobra, po pierwsze zintensyfikujmy prospecting innych branż i jeszcze bardziej dywersyfikujmy, a po drugie zaczęliśmy myśleć o poszerzeniu oferty, żeby nie bazować wyłącznie na naszym core, czyli klapkach, tylko wprowadzić do personalizacji inne produkty z regularnej kolekcji, także dla branży IT.

Jak Kubota szuka klientów B2B

Tomek: Mnie interesują dwa aspekty. Mówimy o segmentach, które obsługujecie, a z drugiej strony powiedziałaś we wstępie, że jesteś osobą, która lubi patrzeć we wskaźniki i liczby i na tej podstawie podejmować decyzje. Chciałbym połączyć te dwa elementy i zapytać, jak podchodzicie do szukania kolejnych grup klientów, tych buyer person. Czy to jest ściśle związane ze wskaźnikami, liczbami, KPI, które sobie ustalacie? Jak definiujecie grupę, która może być waszą kolejną fajną grupą odbiorców w B2B?

Joanna: Myślę, że we wszystkich naszych kanałach B2B dzieje się to w podobny sposób. Przy sprzedaży produktów regularnych patrzymy na sieci, sklepy i firmy, które mają własny sklep internetowy albo sklepy stacjonarne. Zastanawiamy się przede wszystkim, czy do siebie pasujemy i czy odpowiadamy na problemy danej firmy. Próbujemy je zidentyfikować i już w mailu albo w pierwszej rozmowie jakoś na nie odpowiedzieć. Czyli klasyczne, nowoczesne pozyskiwanie klientów i budowanie sprzedaży. Nie skupiamy się wyłącznie na sobie i nie mówimy, że mamy super produkty w super cenie, bo każda firma teraz tak mówi. Opowiadamy też o marce i jej rozpoznawalności, która wynosi już ponad 70% w Polsce, więc to naprawdę duża propozycja wartości. Możemy konkurować z największymi markami globalnymi i w ogóle się tego nie wstydzimy, bo w Polsce jesteśmy jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek. W klapkach jesteśmy w świadomości spontanicznej drudzy, zaraz po Adidasie, więc nie mamy kompleksów. Chwalimy się tym, jesteśmy love brandem i w ten sposób chcemy zachęcić klientów do współpracy: dlaczego, mając wybór na półce, klienci końcowi tych sieci i sklepów mieliby wybrać właśnie nas. Przy produktach personalizowanych procesy sprzedażowe są inne, bo branża gadżetów reklamowych ma inne produkty, więc mamy tam trochę inne procesy sprzedaży i inny zespół sprzedażowy, a na cyklicznych burzach mózgów zastanawiamy się nad kolejnymi buyer personami. Dwie najlepiej zidentyfikowane to agencje oraz klienci końcowi, czyli marki, do których piszemy z ofertą i z którymi się spotykamy. Zawsze budujemy to w odpowiedzi na jakiś problem, zazwyczaj rosnącą rotację, utratę pracowników albo słabnącą markę pracodawcy. Właśnie po to zwykle kupowane są nasze gadżety. Agencje potrzebują tych produktów głównie do obsługi swoich klientów, więc nie ucinamy żadnego modelu sprzedaży. Może w przyszłości stwierdzimy, że skupimy się tylko na agencjach, bo jest bardzo dużo producentów gadżetów reklamowych, którzy współpracują wyłącznie z agencjami, i cała masa takich, którzy sprzedają z pominięciem agencji. W agencjach średnie zamówienia są dużo większe, ale procesy decyzyjne są bardzo długie: zanim my złożymy ofertę, a agencja zrobi przetarg dla klienta i zaproponuje 10, 15 czy 20 różnych gadżetów, mijają nieraz miesiące. W każdym kanale sprzedaży procesy decyzyjne wyglądają inaczej, trochę inaczej wygląda też nasze ofertowanie różnych produktów, i wszystko mamy poukładane tak, żeby ostatecznie odpowiedzieć na problemy klientów i po prostu na tym zarabiać.

Od Excela do panelu B2B w dwa tygodnie

Maciek: Chciałem jeszcze dopytać o technologię, którą wybraliście do sprzedaży. Sprzedaż B2B bardzo często kojarzy się z handlowcami, którzy jeżdżą do klientów i przesyłają zamówienia faksem. Zastanawiam się, jak podeszliście do wyboru technologii. Co było dla was must have'em, funkcjami nie do negocjacji?

Joanna: Startowaliśmy z bardzo prostym ofertowaniem, czyli w Excelu. Muszę szczerze powiedzieć, że byłam, nie powiem, że zaskoczona, ale zawiedziona poziomem ucyfrowienia branży odzieżowo-obuwniczej, kiedy do niej wchodziliśmy i zauważyliśmy, że procesy między firmami działają inaczej: podstawą często jest mail, telefon i Excel, a nie platforma B2B. To się zaczęło mocno profesjonalizować, ale wydaje mi się, że dopiero w ciągu ostatnich kilku lat. Do 2022 roku działaliśmy na zasadzie: mail, telefon, spotkanie, Excel. Potem nasza współpraca z punktami sezonowymi, która trwa zwykle od maja do września, się zintensyfikowała. Kiedy mieliśmy ich już około 60–70, stwierdziliśmy, że must have'em jest prosta, intuicyjna platforma, panel B2B do zamówień. Staraliśmy się jak najszybciej przenieść tych klientów do panelu B2B, a wybraliśmy Shopera, który miał wtedy bezpośrednią i bardzo dobrze działającą integrację z BaseLinkerem. Mimo że to nie jest technologia, na której stoi nasz główny sklep internetowy, wybraliśmy ją, bo z ręką na sercu: opracowanie bardzo prostego layoutu, wprowadzenie produktów i przemyślenie pricingu na nowo zajęło nam dosłownie dwa tygodnie. Nie lubię podejmować pochopnych decyzji bez masy danych, ale to był strzał w dziesiątkę, bo klienci bardzo szybko się przenieśli. Oczywiście nadal były osoby z bardzo tradycyjnym podejściem, które wysyłały zamówienia nawet SMS-em, bo w biegu nie miały czasu usiąść do komputera. Po co, skoro mogą wysłać SMS-a? To bardzo wygodne. Ale prezentacja produktu, opis, sugerowana cena na półce i tak dalej to nieocenione elementy, które budują proces decyzyjny. Tak to wyglądało. Od trzech lat mamy panel B2B, który, i to uważam za najważniejsze, nie może być przekombinowany, z masą podstron i budowaniem blogów, bo w to na razie nie idziemy. Staramy się, żeby był jak najprostszy, i tyle.

Ile zamówień przechodzi przez panel B2B?

Tomek: Poruszyłaś fajny wątek, który Maciek zaczął humorystycznie, czyli jak kanały B2B do tej pory działały albo jak je sobie wyobrażano. Potwierdziłaś zresztą, że byłaś zaskoczona tym, jak analogowe były te rozwiązania. Poszliście w kierunku rozwiązania cyfrowego, żeby, zakładam, zautomatyzować to po swojej stronie, sprofesjonalizować i mieć nad tym lepszą kontrolę. Ale jak jest dzisiaj? Czy platforma w pełni przejęła przyjmowanie i obsługę zamówień waszych klientów, dodawanie ich do bazy? Czy fizyczny handlowiec nadal ma swoją rolę? Jeśli tak, to jaką?

Joanna: Nasz panel B2B nie obsługuje wszystkich klientów. Szczególnie sieci handlowe i więksi partnerzy mają własne procesy zamówień. Nie jesteśmy w stanie nagiąć ich procesów i jako marka musimy się dostosować, a oni jako multibrand albo wielka sieć nie mogą sobie pozwolić na nasze procesy. Panel B2B służy temu, co nazywamy średnim i małym hurtem. Obecnie to bardzo zadowalający wskaźnik, myślę, że na poziomie 80–85%. Udało nam się przenieść klientów z maili, tabelek, przeklejania Excela do tabelki i SMS-ów do panelu B2B. Są zadowoleni, bo wszystko jest zintegrowane z naszym OMS-em, czyli BaseLinkerem. Procesy B2B przejęliśmy trochę z B2C i to połączenie, także na poziomie logistyki i magazynu, jest teraz mega efektywne: zamówienie jesteśmy w stanie zrealizować w 24 godziny. Zanim mieliśmy ten system, trzeba było wprowadzać WZ-ki do systemu i przeklepywać dane z Excela. Jak udało się coś zaimportować, to dobrze, a jak nie, trzeba było zmieniać formaty, żeby się zaciągnęło. Najkrótszy czas realizacji wynosił wtedy jakieś dwa, trzy dni. Nie było to dla nas zadowalające, więc spróbowaliśmy to wszystko zautomatyzować i zintegrować w podobnych procesach obsługi. Odpowiadając wprost na twoje pytanie: zdecydowana większość małych i średnich hurtowników korzysta dziś z tego panelu. Korzystają też z informacji produktowych, z contentu, bo w każdej branży, B2B i B2C, klient jest coraz bardziej wymagający. Przysłanie katalogu w PDF-ie totalnie nie wystarczy. Klient chce jeszcze przeczytać prosty opis, parametry produktu, skład. Teraz każdy patrzy na szczegóły, zanim wyda złotówkę.

Rabaty i marże w B2B

Tomek: Skoro mówimy o rosnących wymaganiach klientów i o cenach: macie jakiś patent na zarządzanie polityką rabatów w B2B? Ustaliliście progi cenowe? Macie na to przepis?

Joanna: Myślę, że przepis powinien być indywidualny dla każdej firmy i marki, bo wszystko zależy od tego, z jakiej marży dana marka jest zadowolona. Dla niektórych wystarczy 15–20%, dla innych 70% to za mało. Przede wszystkim trzeba sprawdzić ogólnofirmowe cele biznesowe oraz cele, KPI i marże danego kanału. Wszystko zależy też oczywiście od wielkości zamówienia i potencjału długofalowej współpracy. Wydaje mi się, że jesteśmy dosyć zhumanizowanym partnerem biznesowym, bo próbujemy podchodzić do tego po ludzku. Często patrzymy na pierwsze, drugie i trzecie zamówienie długofalowo, jak na inwestycję. To koniec końców inwestycja nie tylko naszego klienta, ale też nasza. Doradzamy, co zamówić i czy powinny to być bestsellery. Jeśli komuś zależy na wysokiej marży, doradzamy, gdzie będzie najwyższa. Nawet kiedy wyjątkowo wysyłamy tabele poza panelem B2B, pokazujemy, jaka będzie końcowa marża klienta i na jakie rabaty może sobie ewentualnie pozwolić. Oczywiście zależy to od wielkości klienta, potencjału współpracy i jej historii. Staramy się nie nakładać jednego rabatu na wszystkich, tylko podchodzić do tego indywidualnie, a przede wszystkim grupujemy klientów w ramach średniego i małego hurtu.

Panel B2B jako produkt: UX, szybkość i stack technologiczny

Tomek: Mam takie pytanie, zupełnie szczerze, trochę myślę na głos. Powiedziałaś, że postawiliście na to, żeby platforma B2B była jak najprostsza, żeby hurtownik szybko docierał do interesujących go produktów i mógł zamawiać w najprostszy, najwygodniejszy dla siebie sposób. Czy patrzycie na tę platformę także pod kątem tego, jak sama performuje jako produkt? Mówiliśmy, że użytkownicy biznesowi mają takie same oczekiwania jak klienci z kanału D2C, czyli spodziewają się takiego samego flow, dobrego opisu i prezentacji produktu. Czy przywiązujecie wagę do klasycznych wskaźników e-commerce'owych na platformie B2B? Mierzycie je i optymalizujecie platformę, czy jest dla was raczej agregatorem zamówień i warstwa UX i funkcjonalności nie jest priorytetem? Jestem ciekawy, jak to u was wygląda.

Joanna: Dobrze, że jesteś ciekawy, bo jak najbardziej sprawdzamy te wskaźniki. Oczywiście nie tak intensywnie jak w naszym głównym sklepie B2C, Kubota Store. Ale jeśli chodzi o UX, prostotę nawigacji czy przechodzenie przez checkout, staramy się, żeby było intuicyjne i jak najbardziej zbieżne z nawykami konsumenta B2C. Nie tylko w kwestiach operacyjnych i zamówień: także w procesach decyzyjnych coraz większy wpływ na ostateczną decyzję w gronie decydentów B2B mają osobiste przekonania, wartości i upodobania. Wracając do platformy: działa szybko i jesteśmy z niej zadowoleni. Na razie nie ma żadnych zastrzeżeń od klientów, więc wydaje mi się, że jest dobrze zoptymalizowana. Staramy się nie instalować masy wtyczek, żeby jej nie obciążać, więc podchodzimy do tego przede wszystkim racjonalnie. Wywodzę się z technologii, z e-commerce. Stawiałam w Kubocie e-commerce i sklep i przez dłuższy czas byłam za to odpowiedzialna, więc mam pewne skrzywienie. Przy każdej kolejnej platformie, czy to Kubota B2B, gdzie mamy produkty regularne, czy Kubota Custom, platforma dla produktów personalizowanych, która wystartowała w zeszłym roku, nieraz zagłębiam się w szczegóły. To zabiera mi czas, więc potem daję sobie po łapach, żeby robili to specjaliści, a nie ja. Ale to już niestety nawyk.

Maciek: Skoro jesteś z technologii, to mam pytania pogłębiające. Rozumiem, że setup technologiczny wygląda tak: macie sklep D2C, sklep B2B i sklep custom, wszystko spięte z BaseLinkerem, który służy jako OMS. Macie do tego jeszcze jakieś technologie, ERP, WMS, PIM?

Joanna: Na Kubota Custom nie ma jeszcze możliwości bezpośredniego zamawiania. To raczej platforma zapytań ofertowych, bo nie pokazujemy transparentnie cen produktów personalizowanych. Zależą one przede wszystkim od ilości, a szczerze mówiąc też od klienta. Mamy oczywiście swój regularny cennik, ale nie chcemy pokazywać cen, bo, jak mówiłam, mamy i klientów końcowych, i agencje. Gdybyśmy każdej z tych grup nie wytłumaczyli, dlaczego ma taką cenę, cena widoczna w panelu byłaby trochę krzywdząca dla jednej z nich. Na razie zbieramy więc zapytania ofertowe i potem wysyłamy oferty. Kubota Custom nie jest spięta z obsługą zamówień, ale stoi na tej samej technologii co Kubota Store. Obsługa szablonów, tworzenie stron i tak dalej są maksymalnie zbieżne, żeby nasz techniczny zespół e-commerce miał łatwość obsługi i wiedział, że jeśli coś zmienia się w jednym sklepie, podobną funkcję można wdrożyć w drugim. Tak jest z Kubota Custom. A poza tym masz rację: Kubota Store, Kubota B2B, mamy OMS i zewnętrzny WMS ze zintegrowanymi stanami. Rolę PIM-a najbardziej pełni obecnie, w cudzysłowie, „PIM BaseLinkerowy”, bo nie ma jeszcze wszystkich integracji i funkcji, których byśmy oczekiwali. Spełnia jednak nasze wymagania przy wystawianiu ofert na marketplace'ach, których mamy już kilkanaście, i obsługujemy większość rynków w Europie. Tak wygląda technologia. Nie wiem, czy odpowiedziałam wystarczająco.

Maciek: Tak. Bardzo mnie interesowało, jak wygląda ten setup, i jest mniej więcej taki, jak się spodziewałem.

Joanna: Tak. Produkty personalizowane z Kubota Custom, mówiąc trochę zawile, po znakowaniu nie są już tymi samymi produktami, które mamy w regularnej ofercie. Musiałyby dostawać własne EAN-y i identyfikatory, a obsługa tego wszystkiego sprawiałaby, że nasza baza, licząca pięć, sześć tysięcy SKU, puchłaby co miesiąc nawet nie proporcjonalnie, tylko wykładniczo. Robienie sztucznej bazy produktowej jest trochę niezdrowe.

Bez dystrybutorów: kontrola cen na marketplace'ach

Tomek: Maciek zapytał cię od strony technicznej i pogłębił temat. Ja chciałbym wrócić do twojej roli dyrektorki sprzedaży i popatrzeć na finanse, bo powiedziałaś przed chwilą bardzo ważną rzecz: żeby nie doszło do niesprawiedliwości wśród odbiorców, gdyby jedni zobaczyli ceny w kanale custom, a inni mieli regularne. Macie B2B. Chciałbym zapytać, czy w kanale stricte B2B czujecie jakąś walkę albo zagrożenie wynikające z tego, że macie różne propozycje cenowe dla różnych segmentów klientów? Czy nie dostajecie sygnałów od dystrybutorów, którzy wracają do was i pytają: „Dlaczego oni mają takie ceny, a my takich nie mamy?”. Pewnie się znają. Czy takie problemy też rozwiązujecie na co dzień?

Joanna: Odpowiem wprost i trochę utnę część potencjalnej odpowiedzi: nie mamy dystrybutorów B2B. To decyzja, którą podjęliśmy bodajże trzy lata temu, w 2022 roku, kiedy zauważyliśmy bardzo dużą część rynku, której nie kontrolowaliśmy i która z roku na rok mogła robić nam coraz większy problem. Ma to swoje plusy i minusy. Plus jest taki, że jako jedyny oficjalny sklep na Allegro i innych marketplace'ach nie dopuszczamy do sytuacji, w której ktoś sprzedaje nasze produkty 50% taniej albo z dosłownie kilkuprocentową marżą, bo jest nieporównywalnie mniejszym podmiotem albo jednoosobową działalnością i 10% marży mu wystarcza. Staramy się tego typu, jak najbardziej legalnymi, rozwiązaniami kontrolować, może to złe słowo, raczej nadzorować ten rynek i wiedzieć dokładnie, co się dzieje. Nie jesteśmy już małą marką, ale nie jesteśmy też wielką marką, która może sprzedawać wszystko wszystkim i cieszyć się kilkuprocentową marżą. W umowach mamy zakaz odsprzedaży klientom B2B i zakaz wystawiania produktów na marketplace'ach, żeby na jednej ofercie na Allegro nie było nagle 30–40 sprzedawców, a my nie bylibyśmy najdrożsi. Wszędzie jest teraz trend buy boxów przeniesiony z Amazona i na Allegro wygrywa cena. Gdybyśmy totalnie uwolnili dystrybucję, okazałoby się, że nasze produkty są sprzedawane 50% taniej i nie mamy żadnej możliwości rozwijania marki na marketplace'ach. A chcemy nawet tam zachowywać swoje DNA, budować swoje katalogi, listingi i karty produktów, żeby ktoś, kto na nie trafia, wiedział, że kupuje od Kuboty, a nie od Allegro czy innego marketplace'u. To ważne u konsumentów B2C, którzy nie wiedzą dokładnie, jak działają marketplace'y, i myślą, że kupują od platformy, a de facto kupują od merchanta. Chcemy, żeby czuli, że kupują od Kuboty. To główna odpowiedź: staramy się kontrolować to, co się dzieje na rynku. Wydaje mi się, że dzięki współpracy z sieciami handlowymi wiemy dokładnie, które produkty i w jakiej cenie będą ostatecznie sprzedawane na półce. I to też jest okej, to kwestia tego, co z tym zrobimy. Nie walczmy z tym, że dana sieć jest zadowolona z takiej marży. Poza tym bardzo ważna kwestia: od około trzech lat staramy się maksymalnie dywersyfikować ofertę produktową dla każdego kanału sprzedaży, czyli dla każdego klienta z sieci handlowych, bo tak robią de facto największe marki. Adidas tego samego klapka sprzedaje różnym klientom nawet w różnych jakościach i to jest totalnie dopuszczalne. My nie sprzedajemy w różnych jakościach, staramy się trzymać jakość na najwyższym poziomie. Na pytania, dlaczego gdzieś pozornie ten sam produkt jest sprzedawany taniej, odpowiadamy, że to nie kwestia gorszej jakości, tylko wolumenu zamówienia i ostatecznie naszego zysku celowego.

Tomek: To wasze podejście jest niezwykle świadome i bardzo mądre. Myślę jednak, że niezbyt często spotykane, bo trzeba być świadomym, że z góry trochę ograniczacie swoją ekspansję, prawda? Gdybyście z waszym produktem uderzyli do szerokiej sieci dystrybutorów, zakładam, że moglibyście mieć w danym momencie proporcjonalnie większy wolumen sprzedaży, bo dotarliby do kolejnych klientów. Z tego, co mówisz, czytam jednak, że kontrola nad ceną i nad rynkiem, którą w ten sposób łapiecie, w dłuższej perspektywie ma bardzo duże uzasadnienie. Bardzo ciekawa strategia. Mimo wszystko odracza w czasie część korzyści ze sprzedaży, ale pozwala zbudować długofalowy wizerunek marki, która nie stawia na turboprzeceny i przy której nie trzeba szukać po wielu dostawcach, bo gdzieś znajdzie się coś taniej. Marka nie musi walczyć sama ze sobą albo z merchantami na Allegro, nie wpada w typową wojnę cenową, tylko utrzymuje kontrolę u siebie.

Joanna: Tak. Długo nie mogłam znaleźć nazwy na to zjawisko, które marki, czy to w Polsce, czy w Europie, wdrażają na własną odpowiedzialność. Budowanie szerokiej i niczym niepowstrzymanej dystrybucji to de facto błędna spirala. W pewnym momencie sprzedaje się jednemu, drugiemu, piątemu, dziesiątemu dystrybutorowi. Kolejną konsekwencją jest to, że oni sprzedają dalej albo wystawiają te produkty. Na polskim rynku B2B odzieżowo-obuwniczym absolutnie naturalne jest to, że sklepy tych merchantów wchodzą potem na Allegro. I wtedy, jak mówiłam, mamy produkt w naszym sklepie internetowym i w regularnej cenie na marketplace'ach za 100 złotych, a później widzimy go za 50 albo 60 złotych, bo sprzedawcy biją się o buy box. Czego jeszcze nie powiedziałam, minusem jest bardzo duże obcięcie rynku. Szacujemy, że obecnie świadomie odrzucamy jakieś 50, nawet 60% rynku, bo to głównie dystrybutorzy i sprzedawcy, którzy mają bardzo rozwinięte, nieporównywalnie nawet z nami, sklepy na Allegro czy innych marketplace'ach, na których też jesteśmy, typu Zalando, Amazon czy Decathlon.

Playbook sprzedażowy zamiast gry ceną

Maciek: Czy zarządzanie tymi, jak to określić, poziomami cenowymi to największe wyzwanie w waszej sprzedaży B2B czy, szerzej, wielokanałowej? Czy są jeszcze inne?

Joanna: Myślę, że tak. To są poziomy cenowe, ale też poziomy cenowe w zależności od produktów, które są już obecnie dosyć mocno zróżnicowane per kanał. W ostatnim czasie bardzo mocno staramy się budować zaawansowany playbook hurtowy, który właściwie nie jest już playbookiem hurtowym, tylko po prostu playbookiem: ścieżką argumentacji i propozycją wartości, którą każdy w firmie powinien znać, nawet kiedy spotyka się biznesowo albo prywatnie z rodziną czy znajomymi i musi coś wytłumaczyć. W tym playbooku, który ma już kilkadziesiąt argumentów, a kilkanaście w ramach jednego etapu sprzedaży, tłumaczymy i pokazujemy wprost naszym klientom B2B, dlaczego jeden klient ma taniej, a inny drożej. Próbujemy robić to transparentnie. Jeśli nie jesteśmy w stanie kogoś przekonać tymi, wydaje mi się, bardzo logicznymi i ludzkimi argumentami, to się nie dogadamy. Nie chcemy niczego wciskać na siłę. Nie chcemy też grać ceną, bo wiemy, że nasz produkt zasługuje na rozsądną cenę, ale proponujemy klientom B2B odpowiednio wysokie marże. Nie są to najniższe marże, jeśli chodzi o późniejszą odsprzedaż klientowi B2C.

Marketing B2B: LinkedIn, „skubocone” komunikaty i nieklapki

Tomek: Jeśli możemy dotknąć jeszcze czegoś wokół e-commerce i samej platformy, czyli marketingu B2B: jestem bardzo ciekawy, jak bardzo różni się od tego, który prowadzicie do klienta końcowego. Mówiliśmy, że, powiem brzydko, kolokwialnie, uprawiacie storytelling, który bardzo mocno zbudował wasz brand i, myślę, nadal jest silnym driverem zakupów. Czy w B2B stosujecie zupełnie inne kanały dotarcia albo inne kampanie, które ściągają potencjalnych klientów?

Joanna: To bardzo ciekawe pytanie, bo u nas, mówiąc szczerze, marketing B2B jest trochę mniej rozwinięty niż marketing B2C. Na ostatniej burzy mózgów wyszło nam jednak, że ze względu na specyfikę naszej marki marketing B2C i B2B nieraz się zacierają i już nie wiemy, która kampania promuje który kanał sprzedaży. Niektóre kampanie promują wszystkie kanały, bo ktoś, kto wpisze w przeglądarkę „Kubota”, znajdzie i produkty personalizowane, i regularne. Różnice oczywiście są, ale wynikają z buyer persony. W marketingu B2C stosujemy trochę inne komunikaty, nawet sposób komunikacji jest trochę luźniejszy. Ale w marketingu B2B też przemycamy „kubotowość”. Staramy się, żeby to nie było takie „ą, ę”, jak zazwyczaj brzmi marketing B2B, w którym buduje się wielokrotnie złożone zdania i wychwala wyłącznie swoją markę, a koniec końców nie wiadomo, o co chodzi marce, która wydaje komunikat. Staramy się, żeby było wystarczająco profesjonalnie, ale, jak to nazywamy, trochę „skubocone”, żeby był tam pierwiastek naszej marki. Cały nasz marketing, B2C czy B2B, opiera się na tych samych wartościach: radości, komforcie, inkluzywności i powszechnej dostępności, i chcemy, żeby to wybrzmiewało. Mówiłam wcześniej o playbooku, który zawsze ma intro: kim jesteśmy, dlaczego to robimy, kim jest nasz klient. To, kim jesteśmy i co chcemy osiągnąć, jest praktycznie takie samo w marketingu B2C i B2B. Staramy się więc, żeby komunikaty były oryginalne i konkretne, w marketingu B2B jak najbardziej konkretne. Kanały dotarcia są rzeczywiście trochę inne niż w B2C. Bardzo mocno stawiamy na LinkedIna. Przez jakiś czas prowadziliśmy tam kampanie reklamowe, ale w pewnym momencie je wygasiliśmy. Teraz będziemy do nich wracać, żeby zaopiekować nie tylko dół lejka, ale też budować świadomość marki. Także świadomość tego, że w ofercie mamy nie tylko klapki. To dla nas megaważne. Jednym z naszych celów strategicznych jest to, żeby obok dywersyfikacji sprzedaży stopniowo następowała też dywersyfikacja produktów. Nazywamy to grupą „nieklapków”. W strategii naprawdę mamy wpisane grupy i udziały: klapki i nieklapki. Bardzo się staramy rozwijać grupę nieklapków, bo chcemy budować kolejne nogi przychodowe. Mamy moce przerobowe w dziale produktowym, idziemy z trendami, produkujemy rzeczy, które podobają się naszym klientom, i idziemy za ciosem. Nawet przy testowaniu potencjału takich grup produktowych wyniki sprzedaży u naszych największych partnerów, typu Decathlon czy Biedronka, pokazują, że produkty nieklapkowe też potrafią osiągać naprawdę superrezultaty.

Koszt pozyskania klienta B2B: czy da się go policzyć?

Maciek: Słuchając cię i twojej odpowiedzi na pytanie Tomka, mam taki wniosek: chyba po prostu opłaca się inwestować w markę. To, co u was działa i w D2C, i w B2B, to brand, który potem ciągnie marketing. Wspominałaś wcześniej o rozpoznawalności na poziomie 70% i zakładam, że przekłada się to na łatwiejsze negocjacje z potencjalnymi partnerami B2B. Tomku, zahaczyłeś też o mierniki, więc zastanawiam się: czy jesteście w stanie mierzyć na przykład koszt pozyskania klienta B2B albo szacować lifetime value?

Joanna: Powiem ci, że to moja nieustanna rozkmina, bo kiedyś myślałam, że jesteśmy w stanie. Ale marketing B2C często mocno pracuje na marketing B2B. A marketing B2B i w ogóle nasza obecność na półkach największych sieci handlowych i liderów branży przekłada się też na sukcesy B2C, bo ludzie wchodzą do naszego sklepu albo szukają nas na marketplace'ach po zakupie stacjonarnym gdzieś w sieci handlowej. Kanały tak na siebie nawzajem pracują, że te wskaźniki byłyby bardzo orientacyjne. Najbardziej mierzalnym kanałem jest sprzedaż produktów personalizowanych. Od kilku lat prowadzimy tam kampanie adsowe, searchowe. Stopniowo będziemy to oczywiście rozwijać w stronę budowania świadomości marki: przez YouTube, kanały biznesowe na YouTubie, reklamy w tych placementach czy remarketing. Jesteśmy jeszcze na etapie rozwijania takiego marketingu B2B. Ale wskaźniki, takie jak współczynnik konwersji, koszt konwersji czy ostatecznie koszt pozyskania zapytania ofertowego, bo to chyba najlepszy wskaźnik, mierzymy. Czy można powiedzieć, że to nasz ostateczny koszt? Myślę, że nie. Myślę, że jest w pewien sposób zawyżony, bo osoby, które do nas trafiają, niekoniecznie usłyszały o nas na targach branżowych. Mówię teraz o produktach personalizowanych: być może były na naszej stronie Kubota Store i przeszły stamtąd na stronę personalizacji, bo takie ścieżki pozyskania klienta też są. Mamy bardzo dużo sposobów pozyskiwania klientów i wydaje mi się, że złapanie tego wszystkiego byłoby bardzo sztuczne i uznaniowe, oparte wyłącznie na miernikach technologicznych i miernikach performance marketingu. Im większa rozpoznawalność, tym większy marketing szeptany, który jest totalnie niemierzalny, i totalnie niemierzalne jest też przełożenie rozpoznawalności na obliczenia kosztu pozyskania klientów. Odpowiadając wprost: staramy się łapać to w pewnych elementach, które też trzeba mierzyć, i sprawdzać opłacalność kampanii, ale wprost nie da się na to odpowiedzieć.

Na co się przygotować, zanim marka wejdzie w B2B

Tomek: To bardzo rozsądna odpowiedź, bo poprawna atrybucja w marketingu jest w ogóle świętym Graalem. A przy tym wszystkim, co robicie, i przy tym przenikaniu się kanałów, rzeczywiście byłoby to pewnie, jak powiedziałaś, dosyć sztuczne i uznaniowe, który kanał zadziałał i jakie dał efekty. To pokazuje, że zarządzanie tym na pewno nie należy do najprostszych, bo podejmowanie decyzji we mgle informacyjnej musi się mocno opierać na intuicji i doświadczeniu. I do tego chciałbym przejść. Prowadzicie ten kanał, jak już powiedzieliśmy, dobrych parę lat. Rozwijacie B2B i, tak to widzę, jesteście na bardzo zaawansowanym poziomie, z dość dużą grupą posegmentowanych odbiorców. Gdybyś mogła na chwilę stanąć z boku jako doradczyni z twoim doświadczeniem i dać wskazówki markom, które rozważają wejście w B2B: na co twoim zdaniem trzeba zwrócić uwagę na początku, oceniając gotowość marki, biorąc pod uwagę charakterystykę tego kanału? Masowe zamówienia, zakładam, że obsługa produkcyjna i logistyczna. Z perspektywy czasu: które decyzje powinny być podjęte wcześniej, na co powinniście się byli przygotować wy i czego powinni być świadomi ci, którzy nas słuchają i o tym myślą, żeby jak najmniej się zaskoczyć?

Joanna: Myślę, że wywód o tym, co trzeba przygotować i jak organizacyjnie, operacyjnie, a także mentalnie przygotować zespół, mógłby trwać co najmniej godzinę. Nie ukrywam, że jak każda marka popełnialiśmy masę błędów w różnych aspektach. Nieraz mieliśmy bardzo niezaplanowany urodzaj. Urodzaj jest oczywiście super, ale kiedy nie ma się najwyższej przepustowości w niektórych działach i procesach, pewne rzeczy stają się blokerami. Najprostsza rada: przygotować się na ten urodzaj. Kiedy nagle jest dużo zamówień B2B, a jest się jednocześnie firmą B2C i B2B, trzeba to ogarnąć logistycznie, operacyjnie i magazynowo, żeby na przykład nie wisiały zamówienia B2C, bo musimy zrealizować duże zamówienie B2B. Chodzi też o dostosowanie procesów i zespołu, na przykład do OMS-a, który jest mega ułatwieniem. W markach odzieżowo-obuwniczych trzeba zacząć od początku, od produktu. Czy jesteśmy przygotowani projektowo, czyli zespołem projektowym, zespołem od zamówień i produkcji, i od strony transportu, importu i dostawy do naszych magazynów albo magazynu partnera? Bo kiedy przychodzi na przykład duży klient, owszem, bazuje na naszych propozycjach produktowych, ale często wygląda to tak, że tu wchodzi jedna modyfikacja, tam inna, i to naprawdę wszystko zmienia. Na etapie samplowania i prototypowania zespół projektowy musi na nowo robić produkt, tworzyć nową dokumentację albo modyfikować starą, a każdy kolejny zmieniony produkt robi coraz większe problemy. Myślę więc, że chodzi o przygotowanie na tych wczesnych etapach produkcji. Jeśli nie przychodzi duży, tylko mniejszy klient, to jest to proste zamówienie i trzeba je oczywiście ogarnąć operacyjnie, produkcyjnie i importowo. Główna rada: trzeba się przygotować na urodzaj, ale też na nieurodzaj. Tu nie mam uniwersalnej rady, myślę, że to głównie kwestie marketingowe. Bardzo ważne jest to, co nazywam back office'em, czyli wszystko, co dzieje się z tyłu: logistyka, produkcja, import, potem pakowanie, paletyzowanie. To masa rzeczy, których nie widać, bo klient patrzy tylko na zamówienie i produkty, które do niego docierają, i nie wie, że po drodze było kilkadziesiąt procesów i punktów w historii tego produktu. Mówię o sprzedaży towarów, a nie usług, która wydaje mi się nieraz łatwiejsza, jeśli chodzi o obsługę magazynową czy po prostu namacalność towarów.

Klapki na tony: jak wygląda duże zamówienie od sieci

Maciek: Od razu mi się skojarzyło, kiedy mówiłaś o urodzaju. Wróciłem myślami do początku rozmowy, kiedy wspominałaś, że przyszła do was Biedra i złożyła zamówienie. Co się wtedy robi, kiedy mówią: „Poprosimy 10 ton klapek”? Jak to ogarnęliście?

Joanna: To bardzo ciekawe. Po raz pierwszy słyszę, że można sprzedawać klapki na kilogramy. Ale tak, to są zamówienia w tonach, i zamówienia do naszych własnych kanałów też są w tonach. Wszystko zaczyna się od spotkania międzydziałowego. Tomku, mogę tu wrócić do twojego pytania o radę: dobra komunikacja między zespołami, albo przynajmniej wzajemny szacunek, jest totalnie niezbędna. Jeśli to nie działa, nic w firmie nie zadziała i firma bardzo szybko upadnie. To z jednej strony uniwersalna rada, a z drugiej strony bardzo często o niej zapominamy, a niepotrzebne kwasy w zespole są wielkim blokerem. Kiedy przychodzi do nas sieć handlowa, wszystko zaczyna się od spotkania międzydziałowego: dział produktu, logistyki, sprzedaży, czyli spotyka się co najmniej cztery, pięć działów. Jesteśmy wyznawcami Asany i każdy proces, który powtarza się co najmniej dwa razy, przy drugim albo trzecim razie staramy się zamienić we wzór. Od samego początku, od ofertowania, mamy wzory rozpisane dla każdego klienta, bo wiemy, że każdy wymaga czegoś innego. Wszystko zaczyna się od oferty. Kiedy oferta jest zaakceptowana i przychodzi zamówienie, rozpisujemy je w Asanie. Wtedy pracę zaczyna dział produktowy i projektowy, żeby sprawdzić, czy klient nie miał zastrzeżeń do produktów przedstawionych na spotkaniu albo wysłanych do akceptu. Jeśli nie miał, wchodzi zespół kupiecki, który zbiera wszystkie informacje i porozumiewa się z naszym dostawcą. Potem import, czyli ogarnięcie całego transportu i obliczenie ostatecznych kosztów. To wszystko składa się na zamówienie. Bardzo ważne jest u nas uzupełnienie absolutnie każdego atrybutu cenotwórczego, który na końcu pokazuje, jaką marżę na tym będziemy mieli. Nie akceptujemy też od razu każdego zamówienia. Najpierw liczymy, czy cena, która satysfakcjonuje klienta, jest satysfakcjonująca dla nas, a jeśli nie jest na wymaganym przez nas poziomie, wracamy z propozycją negocjacyjną. Jak wszędzie w B2B, negocjacje są czasem łatwiejsze, czasem trudniejsze. Kiedy cena zostaje zaakceptowana, idą kolejne ogniwa łańcucha: zlecenie produkcji, produkcja, kontrola jakości, sprowadzenie towaru przez naszą specjalistkę do spraw importu, transport z portu do naszego magazynu albo bezpośrednio do magazynu klienta i na końcu wystawienie produktów na półce.

Maciek: Łatwizna.

Tomek: Dokładnie.

Joanna: Proste. Mogę tylko powiedzieć, że dojście do tych wszystkich procesów i do tego, żeby złapać w sumie wszystkie koszty, których przy takim produkcie jest kilkadziesiąt, nie jest proste. To nie tylko koszt produktu, ale też cła, koszty kontroli, zależności kursowe, które tydzień temu były inne i za trzy miesiące będą inne. I koszty frachtów, które są tak nieprzewidywalne, że, to ciekawostka, nie da się wykupić na nie ubezpieczenia. Teraz na przykład kontener kosztuje 2000 dolarów, a za pół roku może kosztować pięć razy więcej, 10 000 dolarów. To obecnie największa niewiadoma w imporcie międzynarodowym. Są zawsze tylko jakieś pogłoski kuluarowe, a nasza specjalistka do spraw importu wie mniej więcej, co mówią duże firmy transportowe, które ostatecznie te ceny kształtują. Niewiadomych jest dużo, ale staramy się obliczyć każdą cenę cząstkową, która w sumie daje cenę, jaką płacimy za dostawę.

Najgorsze i najlepsze decyzje: frachty, pesymizm i rynek B2B w Polsce

Tomek: Maciek oczywiście żartobliwie powiedział, że brzmi to bardzo prosto, a jest zupełnie odwrotnie. Na koniec: gdybyś mogła sięgnąć pamięcią do tego, jak rozwijaliście ten kanał do miejsca, w którym jesteście dziś, czy przypominasz sobie dwie skrajności? Z jednej strony coś, co z perspektywy czasu poszło wam najgorzej, było najgorszym założeniem biznesowym albo na czym najbardziej się wyłożyliście. Z drugiej strony wydarzenie, które przerosło wszelkie oczekiwania. Żeby pokazać skrajności tego dość skomplikowanego procesu.

Joanna: Myślę, że takich wyłożeń było kilka i dlatego łatwo mi teraz mówić o tym, co działa, bo nieraz wyłożyliśmy się na różnych kwestiach. Na przykład zakładanie przewidywalności, mówię o kosztach transportu. Nie wiem, czy wiecie, co się działo w pandemii, w 2021 roku, kiedy kontenery kosztowały 10–15 tysięcy dolarów i były to absolutnie najwyższe stawki w historii. To rzeczy, które od nas nie zależą. Czy się wyłożyliśmy? Nie do końca, ale było blisko. Myślę, że zabezpieczenia finansowe i kredytowe są w tej branży mega ważne, bo zawsze trzeba liczyć się z najgorszym. Nauczyliśmy się dzięki temu być totalnie pesymistyczni albo semipesymistyczni przy absolutnie każdej kalkulacji. Zakładamy najwyższe kursy i często najgorsze scenariusze frachtów, bo nie chcemy się łudzić, że będzie super. A kiedy ostatecznie wychodzi super, a w ostatnich dwóch, trzech latach najczęściej jesteśmy pozytywnie zaskoczeni, po podsumowaniu dostaw wychodzimy na większy plus, niż myśleliśmy. Wolimy budować euforię w ten sposób niż na początku zamówienia cieszyć się, że będziemy mieli 90% marży, a potem okazuje się, że 10%. Mówię przykładowo, ale myślę, że naprawdę trzeba zakładać najgorsze scenariusze. Mówię jak jakiś Nietzsche, ale niestety tak trzeba działać.

Tomek: Nazwałbym to raczej postawą doświadczonego przedsiębiorcy.

Joanna: Doświadczonego przedsiębiorcy, tak. Drugim błędem było trochę to, że myśleliśmy, że rozpoznawalność od razu, z wielkim hukiem i sukcesem przełoży się na sukcesy w B2C i B2B. Na początku większe sukcesy były w B2C, bo przez pierwsze lata pandemii mieliśmy bardzo duży urodzaj zamówień i trzeba było bardzo szybko dostosowywać procesy magazynowe do szybszej obsługi i jeszcze większej przepustowości. To akurat był mega plus. Ale jeśli chodzi o B2B i bezpośrednie przełożenie rozpoznawalności na zamówienia: kiedy jest się już kilka lat na rynku, okazuje się, że polski rynek wcale nie jest taki duży i nie ma na nim bardzo wielu podmiotów. Wracając do jednego z pytań, z kim współpracujemy, a z kim nie, i jakie to jest wyzwanie w B2B: często staramy się współpracować z liderami swoich branż. Jeśli chodzi o wspomnianą Biedronkę, staramy się współpracować z liderem dyskontów i liderem sklepów multibrandowych w Polsce, bo chcemy być uczciwi. Jeśli dla nich współpraca z innym podmiotem jest wielkim problemem, mówię wprost, zastanawiamy się, czy w ogóle podejmować współpracę z tym konkurencyjnym podmiotem, bo ostatecznie mogą zrezygnować z zamówień w przyszłym roku i kolejnych. Staramy się stosować ABM, account-based marketing, a w naszym przypadku account-based sales, bo jest to uczciwe i przede wszystkim zdrowe dla naszego biznesu, żeby nie wprowadzać konkurencji między klientami.

Ile sprzedaży Kuboty to B2B?

Maciek: Na koniec mam jeszcze jedno pytanie, od którego być może powinniśmy zacząć. Jaki jest w tej chwili stosunek wolumenu sprzedaży B2B do D2C?

Joanna: Nie mogę tego powiedzieć wprost, bo jesteśmy jeszcze przed publikacją różnych danych. Ale obecnie B2B to większość naszej sprzedaży. Kiedy zaczynaliśmy przygodę z Kubotą, pionierem i większością naszej sprzedaży było B2C, ale w miarę pozyskiwania kolejnych większych klientów wolumeny B2B stały się większe niż w B2C. Choć w B2C, jak każda marka, mamy oczywiście wyższą marżę.

Maciek: Jasne.

Gdzie spotkać Joannę Kwiatkowską

Tomek: Joasiu, myślę, że dopływamy do brzegu dzisiejszej podróży, niezwykle ciekawej i, myślę, dla wielu bardzo interesującej, bo z waszej perspektywy to naprawdę kawał historii: reaktywowaliście markę, zbudowaliście niesamowity brand i świetnie radzicie sobie w kanale B2B. Świadczy o tym chociażby ostatnia informacja, że to większość waszej sprzedaży, więc pokazaliście, że można i że potraficie. Jeszcze tylko jedno pytanie, bo dałaś pełen dowód tego, jaką wiedzą dysponujesz. Gdyby ktoś z naszych słuchaczy i widzów chciał cię o coś podpytać, czy oprócz oczywistego, zakładam, LinkedIna, na którym pewnie od czasu do czasu się udzielasz, można cię spotkać na wydarzeniach branżowych? Udzielasz się w takich miejscach, czy po prostu: próbuj, może się uda?

Joanna: Wspomniany LinkedIn oczywiście, staram się odpowiadać. Jeśli ktoś nie może się do mnie dobić wiadomością, niech komentuje posty. Dostaję też zaproszenia na konferencje i różnego rodzaju debaty i w miarę możliwości czasowych staram się uczestniczyć, a jeśli nie mogę, to też bardzo dziękuję za zaproszenie. Przedwczoraj byłam na konferencji Cross Border organizowanej przez Krajową Izbę Gospodarczą i Amazon, więc to świeży temat: mówiłam o obecnych wyzwaniach w sprzedaży cross-border. Często dzielę się też informacjami na LinkedInie, tam można mnie spotkać. A jeśli ktoś chciałby się spotkać twarzą w twarz, w Łodzi mamy biuro razem z magazynem. Po wcześniejszym umówieniu się zapraszamy.

Maciek: À propos LinkedIna, widziałem wczoraj rysunek „Andrzej rysuje”, którego wcześniej nie znałem: ojciec klęczy i mówi do synka: „Słuchaj, dziecko, znajdź sobie taką pracę, żebyś nie musiał mieć konta na LinkedInie”.

Joanna: Znam gigantów, prezesów w Polsce, którzy nie mają. Mają pewnie jakieś konta incognito, właśnie po to, żeby nie dostawać rozpraszających wiadomości. Może to taki końcowy etap działalności biznesowej, kiedy ma się już gigantyczne sukcesy.

Tomek: Joasiu, cieszmy się więc, że jesteś jeszcze dostępna, udzielasz się i dzielisz wiedzą. Bardzo ci dziękuję za udział w dzisiejszym odcinku. Uważam, że to masa naprawdę interesujących informacji, zarówno dla osób, które w kanale B2B jeszcze nie działają, jak i dla tych, które pewnie czasem zadają sobie pytanie, czy robią to dobrze albo co robią nie tak. To wcale nie jest proste: nawet przy świetnie rozpoznawalnym brandzie, takim jak wasz, kanał B2B nie sprzedaje się sam, tylko trzeba włożyć w to masę pracy i, jak powiedziałaś, stworzyć pod to ogromną liczbę procesów. Raz jeszcze bardzo ci dziękujemy. Miło było cię gościć. Mam nadzieję, że do zobaczenia, czy to na wydarzeniach, w których bierzesz udział, czy może uda nam się zaprosić cię ponownie i porozmawiać o kolejnych elementach, na przykład właśnie o procesach, bo to też niezwykle istotne, co powiedziałaś: kilkadziesiąt procesów, które powstają praktycznie przy każdym zamówieniu, to musi być niezwykle interesujące. Bardzo ci dziękujemy.

Joanna: Również bardzo dziękuję i do zobaczenia.

Tomek: Do zobaczenia. Dzięki wam wszystkim za obejrzenie tego odcinka i oczywiście zapraszamy do kolejnych, które dla was przygotowaliśmy. Trzymajcie się.